Вспышка коронавируса — это прежде всего человеческая трагедия, от которой страдают сотни тысяч людей. Но она также оказывает растущее влияние на мировую экономику. Эта статья предназначена для того, чтобы дать бизнес-лидерам представление о развитии ситуации и последствиях для их компаний. Вспышка быстро развивается, и некоторые перспективы в этой статье могут быстро устареть. Эта статья отражает нашу точку зрения на 16 марта 2020 года. Мы будем регулярно обновлять ее по мере развития вспышки.

Текущие перспективы вспышки коронавируса

На момент написания статьи было зарегистрировано более 160 000 подтвержденных случаев COVID-19 и более 6000 случаев смерти от этой болезни. Особенно подвержены риску пожилые люди (Рисунок 1). Более 140 стран и территорий сообщили о случаях заболевания; более 80 подтвердили местную передачу. Несмотря на то, что число новых случаев в Китае сокращается (до менее чем 20 в некоторые дни), в Италии оно растет в геометрической прогрессии (удваивается примерно каждые четыре дня). Сегодня доля Китая в новых случаях снизилась с более чем 90 процентов в месяц до менее чем одного процента.

ВОЗ объявила COVID-19 пандемией 11 марта 2020 года. В своем сообщении она уравновешивала уверенность в том, что коронавирус (SARS-CoV-2) неизбежно распространится во все части мира, и отметили, что у правительств, предприятий и у людей все еще есть существенная способность изменить траекторию болезни. В этой заметке мы описываем возникающие архетипы эпидемических прогрессий; намечаем два сценария пандемии и ее экономических последствий; и наблюдаем за некоторыми способами, которыми бизнес может улучшить свою реакцию.

Наш обзор основан на нашем анализе прошлых чрезвычайных ситуаций и нашей экспертизе в отрасли. Однако это только одна точка зрения. Другие могут пересмотреть те же факты и прийти к другому взгляду. Наши сценарии следует рассматривать только как два из множества возможностей. Этот обзор актуален по состоянию на 16 марта 2020 года. Мы будем регулярно обновлять ее по мере развития вспышки.

Архетипы для развития эпидемии

В настоящее время многие страны сталкиваются с необходимостью взять под контроль широко распространенную передачу коронавируса в обществе. Хотя ответ каждой страны уникален, появляются три архетипа — два успешных и один нет, которые дают ценные уроки. Мы представляем эти архетипы, признавая, что многое еще предстоит узнать о динамике локальной передачи и что возможны другие результаты:

• Чрезвычайные меры по ограничению распространения. После того, как разрушительное воздействие COVID-19 стало очевидным в провинции Хубэй, Китай ввел беспрецедентные меры — строительство больниц за десять дней, установление «блокировки» для почти 60 миллионов человек и существенные ограничения для сотен миллионов других людей, а также широкое использование надзора для обеспечения соответствия — в попытке бороться с распространением. Эти меры позволили быстро сократить распространение вируса, несмотря на то, что экономике пришлось перезапуститься.
• Постепенный контроль за счет эффективного использования лучших практик общественного здравоохранения. В Южной Корее наблюдался быстрый рост числа случаев заболевания в первые две недели после ее вспышки, с примерно 100 общих случаев 19 февраля до более 800 новых случаев 29 февраля. С тех пор число новых случаев неуклонно сокращалось, хотя и не так круто как в Китае. Это было достигнуто благодаря строгому внедрению классических инструментов общественного здравоохранения, часто интегрируя технологии. Примеры включают быстрое и широкое развертывание тестирования (включая модель сквозного прохождения) (Рисунок 2), тщательное отслеживание контактов, основанное на технологиях, акцент на безопасность поставщиков медицинских услуг, а также интегрированное отслеживание в реальном времени и аналитика. Сингапур и Тайвань, похоже, применили аналогичный подход, также с большим успехом.
• Неудачный начальный контроль, приводящий к перегруженным системам здравоохранения. В некоторых вспышках, где рост заболеваемости не сдерживался, возможности больниц были перегружены. Непропорциональное воздействие на работников здравоохранения и отсутствие гибкости в системе создают порочный круг, который затрудняет контроль над эпидемией.

Рассматриваются также другие подходы (например, сосредоточение внимания на достижении общественного иммунитета); влияние этого пока неясно.

Два сценария

Основываясь на новой информации, появившейся на прошлой неделе, мы значительно обновили и упростили наши предыдущие сценарии. Ряд уважаемых учреждений в настоящее время прогнозируют очень большое количество случаев. Наиболее пессимистичные прогнозы обычно дают вирусу полную оценку экспоненциального роста, но предполагают, что люди не будут эффективно реагировать, то есть предполагают, что многие страны попадут в третий архетип, описанный ранее. Мы считаем, что это возможно, но отнюдь не обязательно. Приведенные ниже сценарии намечают два способа, которыми может развиться взаимодействие между вирусом и реакцией общества, и последствия для экономики в каждом случае. На Рисунке 3 представлен ряд важных показателей, которые могут обеспечить раннее уведомление о том, какой сценарий разворачивается.

Задержка восстановления

Эпидемиология. В этом сценарии количество новых случаев в Северной и Южной Америке и Европе возрастает до середины апреля. Пик азиатских стран ранее; эпидемии в Африке и Океании ограничены. Рост числа деловых операций замедляется благодаря эффективному социальному дистанцированию за счет сочетания национального и местного карантина, работодателей, которые предпочитают ограничивать поездки и проводить политику работы на дому, а также индивидуального выбора. Производительность тестирования соответствует потребностям, что позволяет получить точную картину эпидемии. Вирус оказывается сезонным, что еще больше ограничивает его распространение. К середине мая общественные настроения значительно более оптимистичны в отношении эпидемии. Зима в южном полушарии вызывает всплеск случаев, но к этому моменту у стран есть более развитый сборник ответов. В то время как осенью 2020 года наблюдается возрождение инфекций, лучшая готовность позволяет продолжать экономическую деятельность.

Экономическое влияние. Крупномасштабные карантины, ограничения на поездки и меры по социальному удалению приводят к резкому сокращению потребительских и деловых расходов до конца второго квартала, что приводит к рецессии. Несмотря на то, что к концу второго квартала вспышка эпидемии перешла под контроль в большинстве регионов мира, самоподдерживающаяся динамика рецессии начинает и затягивает спад до конца третьего квартала. Потребители остаются дома, предприятия теряют доходы и увольняют работников, а уровень безработицы резко возрастает. Деловые инвестиционные контракты и корпоративные банкротства растут, оказывая значительное давление на банковскую и финансовую систему.

Денежно-кредитная политика еще более ослаблена в первом квартале, но имеет ограниченное влияние, учитывая преобладающие низкие процентные ставки. Скромные фискальные меры оказываются недостаточными для преодоления экономического ущерба во 2 и 3 кварталах. До четвертого квартала экономика Европы и США увидит подлинное восстановление. Мировой ВВП в 2020 году несколько снизится.

Длительное сокращение

Эпидемиология. В этом сценарии эпидемия не достигает пика в Америке и Европе до мая, поскольку отсроченное тестирование и слабое принятие социальных дистанций препятствуют ответным действиям общественного здравоохранения. Вирус не оказывается сезонным, что приводит к длинным хвостам в течение остальной части года. Африка, Океания и некоторые азиатские страны также страдают от широко распространенных эпидемий, хотя в странах с более молодым населением число смертей в процентном отношении меньше. Даже страны, которым удалось успешно справиться с эпидемией (например, Китай), вынуждены применять некоторые меры общественного здравоохранения для предотвращения возрождения.

Экономическое влияние. Спрос страдает, поскольку потребители сокращают расходы в течение всего года. В наиболее затронутых секторах число увольнений и банкротств корпораций растет в течение 2020 года, что приводит к самоусиливающейся нисходящей спирали.

Финансовая система испытывает значительные трудности, но полномасштабный банковский кризис предотвращен из-за сильной капитализации банков и макропруденциального надзора, который сейчас существует. Реакции фискальной и монетарной политики оказываются недостаточными, чтобы разорвать нисходящую спираль

Глобальное экономическое воздействие является серьезным, приближаясь к мировому финансовому кризису 2008–09 годов. ВВП значительно сократится в большинстве крупных экономик в 2020 году, а восстановление начнется только во втором квартале 2021 года.

Отвечая на COVID-19

Наши беседы с сотнями компаний по всему миру о проблемах COVID-19 позволили нам составить представление об основных рабочих направлениях, которые преследуют компании (Рисунок 4).

Хотя этот список довольно полный, некоторые компании предпринимают другие шаги. Тем не менее, мы видели свидетельства того, что многим компаниям трудно правильно выполнить основные действия. Мы постоянно слышали о пяти проблемах.

Наличие интеллектуального понимания — это не то же самое, что усвоение реальности.

Экспоненциальный рост числа случаев трудно усвоить, если вы не испытали этого раньше. Менеджеры, которые не испытали этого или проходили «настольную» симуляцию, затрудняются правильно ответить. В частности, механизмы эскалации могут быть поняты в теории, но компаниям трудно их реализовать в реальности, поскольку факты на местах не всегда соответствуют тому, что говорится в руководстве. Кризисные тематические исследования изобилуют примерами менеджеров, которые решили не наращивать, создавая худшие проблемы для своих учреждений.

Безопасность сотрудников имеет первостепенное значение, но механизмы неэффективны

Принятие политики во многих компаниях является неожиданным, особенно в тех, которые еще не видели коронавирус напрямую. Многие, такие как профессиональные сервисные и технологические компании, склоняются к очень консервативному подходу: их защитные механизмы часто способствуют восприятию безопасности, фактически не делая жизнь сотрудников более безопасной. Например, температурные проверки могут быть не самой эффективной формой скрининга, учитывая, что вирус может передаваться бессимптомно. Попросив работников остаться дома, если они плохо себя чувствуют, можно сделать больше, чтобы уменьшить передачу. Такая политика более эффективна, если сотрудники получают компенсационную защиту, а также защиту от других последствий.

Некоторые компании не задумываются над последствиями своей политики второго порядка. Например, запрет на поездки без сопутствующей политики работы на дому может сделать офис очень загруженным, что приведет к более высокому риску передачи. Другие принимают политику всей компании, не продумывая потребности каждого местоположения и каждого сегмента сотрудников.

Оптимизм по поводу возврата спроса опасен

Оптимизм в отношении восстановления спроса является реальной проблемой, особенно для компаний с дефицитом оборотного капитала или ликвидности и тех, кто склонен к банкротству. Проблемные организации с большей вероятностью верят в более быстрое восстановление или более низкий спад. Очень важно столкнуться с возможностью более глубокого, более затяжного спада, так как варианты, доступные сейчас, до наступления рецессии, могут быть более приемлемыми, чем те, которые доступны позже. Например, продажа активов для предоставления необходимых денежных средств может быть завершена сегодня по более высокой цене, чем через несколько недель или месяцев.

Допущения по всему предприятию смещены

Некоторые компании следуют своим ответам на коронавирус строго в рамках организационной структуры (например, команда по закупкам ведет работу по цепочке поставок, отделы продаж и маркетинга работают над взаимодействием с клиентами и т. д.). Но у этих команд разные предположения, и они, как правило, очень сосредоточены на тактике, углубляясь в прополку своего собственного конкретного участка, а не думая о том, что делают другие подразделения компании, или о том, что может произойти дальше.

Ближайший срок важен, но не теряйте фокус на долгосрочный период (что может быть хуже)

Немедленный и эффективный ответ, конечно, жизненно важен. Мы считаем, что компании в целом стремятся к правильному набору ответов, как показано на Рисунке 4. Но во многих из этих рабочих потоков долгосрочные измерения еще более важны. Может наступить рецессия. Срыв нынешней вспышки смещает отраслевые структуры. Кредитные рынки могут заклинивать, несмотря на стимулы. Устойчивость цепочки поставок будет выше. Это может показаться невозможным для управленческих команд, которые уже работают по 18 часов в день, но слишком немногие посвящают необходимое время и усилия ответам, ориентированным на более длительный срок.

COVID-19: Информационная записка, 9 марта 2020 г.

Диапазон результатов возможен. Лица, принимающие решения, не должны предполагать худшего.

Менее десяти недель прошло с тех пор, как Китай сообщил о существовании нового вируса во Всемирную организацию здравоохранения. Этот вирус, теперь известный как SARS-CoV-2, вызывающий болезнь COVID-19, быстро распространился в городе Ухань и по всему Китаю. Страна столкнулась с серьезной гуманитарной проблемой: более 80 000 случаев и более 3000 смертей. COVID-19 быстро развивался за пределами Китая. В настоящее время по всему миру созданы четыре других крупных передающих комплекса: Восточная Азия (особенно Южная Корея, с более чем 7000 случаев, а также Сингапур и Япония), Ближний Восток (с центром в Иране, с более чем 6500 случаями), Европа ( особенно в регионе Ломбардия на севере Италии, где зарегистрировано более 7300 случаев, но с широко распространенной передачей по всему континенту), и в Соединенных Штатах — более 200 случаев. Каждый из этих комплексов передачи возник в регионе, где миллионы людей путешествуют каждый день по социальным и экономическим причинам, что затрудняет предотвращение распространения заболевания. В дополнение к этим основным комплексам пострадали многие другие страны. Экспонат 1 предлагает снимок текущего прогресса болезни и ее экономического воздействия.

Следующие фазы вспышки являются глубоко неопределенными. На наш взгляд, распространенный нарратив, сфокусированный на пандемии, к которой тяготеют как рынки, так и политики, когда они реагируют на вирус, возможен, но при этом недооценивает возможность более оптимистичного исхода. В этой краткой заметке мы пытаемся отличить вещи, которые мы знаем, от тех, которые мы не знаем, и потенциальные последствия обоих наборов факторов. Затем мы наметим три потенциальных экономических сценария, чтобы проиллюстрировать диапазон возможностей, и в заключение обсудим некоторые последствия для цепочек поставок компаний, а также семь шагов, которые предприниматели могут предпринять сейчас, чтобы подготовиться.

Наша перспектива основана на нашем анализе прошлых чрезвычайных ситуаций и на опыте отрасли. Однако это только одна точка зрения. Другие могут пересмотреть те же факты и прийти к другому взгляду. Наши сценарии следует рассматривать только как три среди многих возможностей. Эта перспектива актуальна по состоянию на 9 марта 2020 года. Мы будем регулярно обновлять ее по мере развития вспышки.

Что мы знаем и что открываем

Что мы знаем Эпидемиологи в целом согласны с двумя характеристиками COVID-19:

• Вирус очень передается. Как наблюдаемый опыт, так и новые научные данные показывают, что вирус, вызывающий COVID-19, легко передается от человека к человеку. По оценкам Центров США по контролю и профилактике заболеваний, число случаев размножения вируса (число дополнительных случаев, которые, вероятно, являются результатом первоначального случая) составляет от 1,6 до 2,4, что делает COVID-19 значительно более передаваемым, чем сезонный грипп (количество размножения которого оценивается от 1,2 до 1,4) (Приложение 2).

• Вирус непропорционально поражает пожилых людей с сопутствующими заболеваниями. Эпидемиологи Zunyou Wu и Jennifer McGoogan проанализировали отчет Китайских центров по контролю и профилактике заболеваний, в котором рассматривалось более 72 000 случаев, и пришли к выводу, что уровень смертности для пациентов в возрасте 80 лет и старше был в семь раз выше среднего, а в три-четыре раза выше среднего для пациентов. в свои 70 лет. ^{1 В} других докладах уровень смертности среди людей в возрасте до 40 лет составляет 0,2 процента.

Что мы все еще открываем Три характеристики вируса до конца не изучены, но они являются ключевыми переменными, которые будут влиять на развитие болезни и экономический сценарий, который развивается:

• Степень необнаруженных легких случаев. Мы знаем, что инфицированные часто проявляют только легкие симптомы (или вообще не имеют симптомов), поэтому системы общественного здравоохранения могут легко пропустить такие случаи. Например, в 55 процентах случаев на борту круизного корабля «Алмазная принцесса» не было выявлено значительных симптомов (даже если многие пассажиры были среднего возраста или старше). Но мы не знаем наверняка, фиксируют ли официальные статистические данные 80%, 50% или 20% случаев.
• Сезонность. До сих пор нет доказательств сезонности вируса (то есть тенденция к спаду в северном полушарии по мере развития весны). Коронавирусы у животных не всегда являются сезонными, но исторически так было у людей по причинам, которые не до конца понятны. В условиях нынешней вспышки в регионах с более высокими температурами (таких как Сингапур, Индия и Африка) еще не наблюдалось широкого и быстрого распространения заболевания.
• Бессимптомная передача. Доказательства неоднозначны относительно того, могут ли бессимптомные люди передавать вирус, и о продолжительности инкубационного периода. Если бессимптомный перенос является основной движущей силой эпидемии, тогда потребуются различные меры общественного здравоохранения.

Несмотря на эти факторы, мы убедились, что эффективные ответные меры общественного здравоохранения, такие как в Китае за пределами Хубэй и в Сингапуре, могут помочь остановить эпидемию. Но еще неизвестно, как эти факторы будут действовать и какое прямое влияние они будут иметь. Экономическое влияние также будет значительно различаться.

Экономическое влияние

В нашем анализе могут разворачиваться три широких экономических сценария: быстрое восстановление, глобальное замедление и спад, вызванный пандемией. Здесь мы изложим все три. Мы считаем, что распространенный пессимистичный рассказ (который, как представляется, одобряют как рынки, так и политики, когда они реагируют на вирус), подчеркивает возможность более оптимистичного исхода эволюции COVID-19.

Быстрое восстановление

В этом сценарии количество случаев продолжает расти, учитывая высокую степень передачи вируса. Хотя это неизбежно вызывает сильную общественную реакцию и падение спроса, другие страны могут добиться такого же быстрого контроля, который наблюдается в Китае, так что пик общественного беспокойства наступает относительно скоро (в течение одной-двух недель). Принимая во внимание низкий уровень смертности среди детей и взрослых трудоспособного возраста, мы также можем наблюдать снижение уровня беспокойства, даже если болезнь продолжает распространяться. Взрослые трудоспособного возраста по-прежнему обеспокоены своими родителями и старшими друзьями, соседями и коллегами и принимают меры для обеспечения их безопасности. Пожилые люди, особенно те, у кого есть основные заболевания, отказываются от многих занятий. Большинство людей вне комплексов передачи продолжают свою обычную повседневную жизнь.

Сценарий предполагает, что на молодых людей влияют достаточно, чтобы изменить некоторые ежедневные привычки (например, они чаще моют руки), но не настолько, чтобы они переходят в режим выживания и принимают меры, которые обходятся дороже, например, оставаясь дома с работы и держать детей дома из школы. Осложняющим фактором, который еще не проанализирован, является то, что работники в сфере экономики, такие как водители, могут продолжать работать, несмотря на просьбы остаться дома, чтобы не потерять доход. Этот сценарий также предполагает, что вирус является сезонным.

В этом сценарии наша модель, разработанная в партнерстве с Oxford Economics, предполагает, что рост мирового ВВП к 2020 году упадет с предыдущих консенсус-оценок примерно на 2,5 процента до 2,0 процента. Основными факторами являются падение ВВП Китая с почти 6-процентного роста до примерно 4,7 процента; падение ВВП в Восточной Азии на один процентный пункт; и снижение до 0,5 процентных пункта для других крупных экономик мира. Экономика США восстанавливается к концу первого квартала. К этому моменту Китай возобновляет большую часть своей фабричной продукции; но доверие потребителей не полностью восстановится до конца второго квартала. Это оценки, основанные на конкретном сценарии. Их не следует считать предсказаниями.

Глобальное замедление

Этот сценарий предполагает, что большинство стран не в состоянии достичь того же быстрого контроля, которым управлял Китай. В Европе и Соединенных Штатах передача высока, но остается локализованной, отчасти потому, что отдельные лица, фирмы и правительства принимают жесткие контрмеры (включая закрытие школ и отмену публичных мероприятий). Для Соединенных Штатов сценарий предполагает от 10 000 до 500 000 случаев. Предполагается один крупный эпицентр с 40–50 процентами всех случаев, два или три более мелких центра с 10–15 процентами всех случаев и «длинный хвост» городов с несколькими или несколькими десятками случаев. В этом сценарии наблюдается некоторое распространение в Африке, Индии и других густонаселенных районах, но способность к передаче вируса естественным образом снижается с весной в северном полушарии.

Этот сценарий видит гораздо большие изменения в повседневном поведении людей. Эта реакция длится от шести до восьми недель в городах и городах с активной передачей, и три-четыре недели в соседних городах. Результирующий шок спроса сокращает рост мирового ВВП к 2020 году вдвое, до 1–1,5 процента, и приводит к замедлению мировой экономики, хотя и не к рецессии.

В этом сценарии глобальное замедление более остро затронет малые и средние компании. Менее развитые экономики пострадают больше, чем развитые. И не все сектора одинаково затронуты в этом сценарии. Сектор услуг, включая авиацию, путешествия и туризм, вероятно, пострадает больше всего. Авиакомпании уже испытали резкое падение трафика на своих наиболее прибыльных международных маршрутах (особенно в Азиатско-Тихоокеанском регионе). В этом сценарии авиакомпании пропускают пик туристического сезона летом, что ведет к банкротствам (ранний пример — региональный перевозчик Великобритании FlyBe) и консолидации во всем секторе. Волна консолидации была уже возможна в некоторых частях отрасли; COVID-19 будет служить ускорителем.

В потребительских товарах резкое падение потребительского спроса, вероятно, будет означать задержку спроса. Это имеет значение для многих потребительских компаний (и их поставщиков), которые работают с минимальной маржой оборотного капитала. Но спрос возвращается в мае-июне, поскольку беспокойство по поводу вируса уменьшается. Для большинства других секторов воздействие является функцией, в первую очередь, падения национального и глобального ВВП, а не прямым воздействием изменения поведения. Например, на нефть и газ будет оказано негативное влияние, поскольку цены на нефть останутся ниже ожидаемых до третьего квартала.

Пандемия и рецессия

Этот сценарий похож на глобальное замедление, за исключением того, что предполагается, что вирус не сезонный (не затронут весной в северном полушарии). Рост заболеваемости продолжается во втором и третьем кварталах, что может ошеломить системы здравоохранения во всем мире и привести к восстановлению доверия потребителей к третьему и последнему кварталу. Этот сценарий приводит к рецессии, при этом глобальный рост в 2020 году снизится до –1,5% и 0,5%.

Проблемы цепочки поставок

Для многих компаний по всему миру наиболее важным фактором, который был отмечен в первые десять недель вспышки COVID-19, было влияние на цепочки поставок, которые начинаются в Китае или проходят через него. В результате остановки завода в Китае в течение первого квартала было замечено много сбоев в цепочке поставок, хотя полный эффект, конечно, все еще неясен.

Хубэй все еще находится на ранних этапах своего восстановления; количество случаев снизилось, но уровень смертности остается высоким, и остается много ограничений, которые будут препятствовать возобновлению нормальной активности до начала второго квартала. Однако в остальной части Китая многие крупные компании сообщают, что по состоянию на 1 марта они работают с более чем 90-процентной производительностью. Хотя некоторые реальные проблемы остаются, такие как более низкая, чем обычно, доступность трудовых мигрантов, мало кто сомневается, быстро вернуться к работе.

Грузоподъемность для доставки товаров с заводов в порты составляет от 60 до 80 процентов от нормальной. На пути товаров в порты товары задерживаются от восьми до десяти дней.

Балтийский индекс сухости (который измеряет фрахтовые ставки на зерно и другие сухие товары по всему миру) снизился примерно на 15 процентов в начале вспышки, но с тех пор вырос почти на 30 процентов. Индекс TAC, который измеряет цены на авиаперевозки, также вырос примерно на 15 процентов с начала февраля.

В следующие несколько месяцев поэтапный перезапуск растений за пределами Хубэй (и более медленный прогресс растений в Хубэй), вероятно, приведет к проблемам в обеспечении безопасности критических частей. Поскольку запасы истощаются быстрее, нехватка запчастей, вероятно, станет новой причиной, по которой заводы в Китае не могут работать на полную мощность. Более того, заводы, которые зависят от производства в Китае (то есть большинства заводов по всему миру), еще не испытали на себе основную тяжесть первоначального останова в Китае и, скорее всего, столкнутся с «скачками» запасов в ближайшие недели.

Возможно, самая большая неопределенность для менеджеров цепочки поставок и руководителей производства — это потребительский спрос. Клиенты, которые предварительно забронировали логистический потенциал, не могут его использовать; клиенты могут бороться за установление приоритетов при получении продукции завода; и непредсказуемость сроков и степени восстановления спроса будет означать запутанные сигналы в течение нескольких недель.

Отвечая на COVID-19

По нашему опыту, семь действий могут помочь предприятиям всех видов. Мы приводим их здесь в качестве помощи лидерам, которые продумывают кризисное управление для своих компаний. Это только рекомендации; они ни в коем случае не являются исчерпывающими или достаточно подробными, чтобы заменить тщательный анализ конкретной ситуации компании.

Защитите своих сотрудников.Кризис COVID-19 был эмоционально сложным для многих людей, беспрецедентным образом меняя повседневную жизнь. Для компаний бизнес, как обычно, не вариант. Они могут начать с составления и выполнения плана поддержки сотрудников, который согласуется с наиболее консервативными рекомендациями, которые могут применяться, и имеет триггерные точки для изменений политики. Некоторые компании активно сравнивают свои усилия с другими, чтобы определить правильную политику и уровни поддержки своих сотрудников. Некоторые из наиболее интересных моделей, которые мы видели, включают предоставление ясных, простых формулировок местным менеджерам о том, как обращаться с COVID-19 (в соответствии с руководящими принципами ВОЗ, CDC и других учреждений здравоохранения), в то же время предоставляя им автономию, чтобы они чувствовали себя способными иметь дело с любой быстро развивающейся ситуацией.

Создайте многофункциональную группу реагирования COVID-19.Компании должны назначить прямой отчет генерального директора, чтобы возглавить усилия и должны назначить членов для каждой функции и дисциплины, чтобы помочь. Кроме того, в большинстве случаев членам команды необходимо отказаться от своих повседневных обязанностей и посвятить большую часть своего времени реагированию на вирусы. Несколько рабочих процессов будут общими для большинства компаний: а) здоровье, благосостояние и способность сотрудников выполнять свои функции; б) финансовое стресс-тестирование и разработка плана действий в чрезвычайных ситуациях; c) мониторинг цепочки поставок, быстрое реагирование и долгосрочная отказоустойчивость (подробнее см. ниже); г) реакция маркетинга и продаж на шоки спроса; и e) координация и связь с соответствующими группами интересов. Эти подгруппы должны определять конкретные цели на следующие 48 часов, постоянно корректироваться, а также еженедельные цели, все на основе согласованного сценария планирования компании.

Убедитесь, что ликвидности достаточно, чтобы выдержать шторм. Компании должны определить сценарии, адаптированные к контексту компании. Для критических переменных, которые будут влиять на доход и стоимость, они могут определять входные числа с помощью аналитики и экспертных данных. Компании должны моделировать свои финансовые показатели (денежный поток, отчет о прибылях и убытках, баланс) в каждом сценарии и выявлять триггеры, которые могут существенно снизить ликвидность. Для каждого такого триггера компании должны определить шаги по стабилизации организации в каждом сценарии (оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности; снижение затрат; продажи и слияния и поглощения).

Стабилизировать цепочку поставок.Компании должны определить степень и вероятную продолжительность воздействия их цепочки поставок на районы, в которых происходит передача от сообщества, включая поставщиков 1-го, 2-го и 3-го уровня, а также уровни запасов. Большинство компаний в основном сосредоточены на немедленной стабилизации, учитывая, что большинство китайских заводов в настоящее время находятся в режиме перезапуска. Им также необходимо рассмотреть нормирование критических частей, предварительное бронирование железнодорожных / авиаперевозок, использование послепродажного запаса в качестве моста до возобновления производства, получение более высокого приоритета от своих поставщиков и, конечно, поддержка перезапусков поставщиков. Компании должны начать планировать, как управлять поставками для продуктов, которые могут, когда предложение возобновится, увидеть необычные скачки спроса из-за накопления. В некоторых случаях может потребоваться среднесрочная или долгосрочная стабилизация, которая требует обновлений для планирования спроса, дальнейшая оптимизация сети, а также поиск и ускорение квалификации новых поставщиков. Отчасти это может быть целесообразно в любом случае, если не учитывать нынешний кризис, для обеспечения устойчивости в их цепочке поставок — постоянная проблема, которую четко продемонстрировала ситуация с COVID-19.

Будьте рядом с вашими клиентами. Компании, которые лучше переносят сбои, часто добиваются успеха, потому что инвестируют в свои основные сегменты клиентов и предвидят свое поведение. Например, в Китае, когда потребительский спрос снижается, он не исчезает — люди резко перешли к онлайн-покупкам всех видов товаров, включая доставку продуктов питания и продуктов. Компании должны инвестировать в онлайн как часть своего стремления к распространению всех каналов; это включает в себя обеспечение качества товаров, продаваемых онлайн. Изменяющиеся предпочтения клиентов вряд ли вернутся к нормам до вспышки.

Практикуй план. Многие топ-команды не тратят время на понимание того, что нужно для планирования сбоев, пока они не в одном. Это где круглые столы или симуляции бесценны. Компании могут использовать настольное моделирование для определения и проверки своих протоколов активации для различных этапов реагирования (только планирование на случай непредвиденных обстоятельств, полномасштабное реагирование и т. Д.). Моделирование должно прояснить владельцев решений, гарантировать, что роли для каждого члена топ-команды ясны, вызвать «слонов в комнате», которые могут замедлить реакцию, и обеспечить, в случае необходимости, действия, необходимые для выполнения плана. полностью понятны и необходимые инвестиции легко доступны.

Продемонстрировать цель. Бизнес настолько же силен, насколько и сообщества, частью которых он является. Компании должны выяснить, как поддержать усилия по реагированию, такие как предоставление денег, оборудования или опыта. Например, несколько компаний перенесли производство на создание медицинских масок и одежды.

Контрольный список в Приложении 3 может помочь компаниям убедиться, что они делают все необходимое.

COVID-19: Информационная записка, 2 марта 2020 г.

Ниже приводится точка зрения Маккинси на 2 марта 2020 года.

Что мы знаем о вспышке

COVID-19 пересекточка перегиба в течение недели 24 февраля 2020 года. Случаи за пределами Китая впервые превысили случаи в Китае, причем 54 страны сообщили о случаях заболевания по состоянию на 29 февраля. Вспышка наиболее сконцентрирована в четырех передающих комплексах — Китае (в центре города Хубэй) Восточная Азия (с центром в Южной Корее и Японии), Ближний Восток (с центром в Иране) и Западная Европа (с центром в Италии). В целом наиболее пострадавшие страны представляют почти 40 процентов мировой экономики. Ежедневные перемещения людей и огромное количество личных связей внутри этих комплексов передачи делают маловероятным, что COVID-19 может содержаться. И хотя ситуация в Китае стабилизировалась в результате принятия чрезвычайных мер общественного здравоохранения, новые случаи также растут в других местах, в том числе в Латинской Америке (Бразилия), Соединенных Штатах (Калифорния, США). Орегон и Вашингтон) и Африка (Алжир и Нигерия). Центры США по контролю и профилактике заболеваний выдвинули четкие ожидания того, что в Соединенных Штатах будет происходить передача инфекции от сообщества, и появляются свидетельства того, что это может уже происходить.

Хотя будущее неясно, вполне вероятно, что страны в четырех зрелых передающих комплексах увидят продолжение роста заболеваемости; могут появиться новые комплексы. Это может способствовать восприятию «утечки», так как публика приходит к выводу, что инфекции не сдерживаются. Доверие потребителей, особенно в этих комплексах, может подорваться и может быть дополнительно ослаблено ограничениями на поездки и ограничениями на массовые собрания. Китай, скорее всего, сначала восстановится, но глобальное воздействие будет ощущаться гораздо дольше. Мы ожидаем замедления роста мировой экономики к 2020 году. Далее мы рассмотрим два наиболее вероятных сценария экономического воздействия и восстановления и дадим представление и передовые практики о том, как лидеры бизнеса могут ориентироваться в этой неопределенной и быстро меняющейся ситуации.

Экономическое влияние

В нашем базовом сценарии продолжающееся распространение внутри установленных комплексов, а также передача населения в новые комплексы приводят к снижению глобального роста ВВП на 2020 год на 0,3–0,7 процентного пункта. Тем временем Китай продолжает идти по пути восстановления достижение почти полного экономического перезапуска к середине второго квартала (несмотря на текущие проблемы с медленными разрешениями и нехваткой рабочих-мигрантов). Поскольку в других регионах наблюдается постоянный рост числа случаев, вполне вероятно, что будут введены ограничения на передвижение, чтобы попытаться остановить или замедлить прогрессирование заболевания. Это почти наверняка приведет к резкому сокращению спроса, что, в свою очередь, приведет к снижению экономического роста во втором и третьем кварталах. Восстановление спроса будет зависеть от замедления роста заболеваемости, наиболее вероятной причиной этого может быть «сезонность» — сокращение числа случаев передачи, аналогичных тем, которые наблюдаются при гриппе в северном полушарии, когда погода прогревается. Спрос может также вернуться, если коэффициент смертности от этой болезни окажется намного ниже, чем мы наблюдаем в настоящее время.

В регионах, в которых еще не наблюдался быстрый рост заболеваемости (например, в Северной и Южной Америке), все чаще наблюдается более устойчивая передача инфекции населением (например, расширение аварийных кластеров на западе Соединенных Штатов). Повышенная осведомленность о COVID-19, а также дополнительное время на подготовку могут помочь этим комплексам управлять ростом случаев. Тем не менее, комплексы с менее надежными системами здравоохранения могут видеть более общую передачу. Снижение спроса может замедлить рост мировой экономики на 1,8-2,2 процента вместо 2,5 процентов, предусмотренных в начале года.

Неудивительно, что сектора будут затронуты в разной степени. В некоторых секторах, таких как авиация, туризм и гостиничный бизнес, будет наблюдаться утрата спроса (если клиенты решают не есть в ресторане, эти блюда остаются без еды). Этот спрос в значительной степени безвозвратный. В других секторах спрос будет замедленным. Например, в потребительских товарах покупатели могут откладывать дискреционные расходы из-за беспокойства о пандемии, но в конечном итоге приобретут такие товары позже, когда страх утихнет и доверие вернется. Эти шоки спроса, продолжающиеся в течение некоторого времени в регионах, которые не в состоянии сдержать вирус, могут привести к значительному снижению годового роста. Некоторые сектора, такие как авиация, будут затронуты более глубоко.

В пессимистичном сценарии число случаев быстро растет в существующих комплексах, и в Северной Америке, Южной Америке и Африке возникают новые центры устойчивой передачи вируса от сообщества. Наш пессимистичный сценарий предполагает, что вирус не является сезонным, и случаи заболевания продолжают расти в течение 2020 года. Этот сценарий будет оказывать значительное влияние на экономический рост в течение 2020 года, что приведет к глобальной рецессии.

Как в базовом, так и в пессимистическом сценариях, помимо столкновения с трудностями, связанными с потребительским спросом, компаниям необходимо решать проблемы цепочки поставок. В настоящее время мы видим, что компании с сильными централизованными отделами закупок и хорошими отношениями с поставщиками в Китае чувствуют себя более уверенными в понимании рисков, с которыми сталкиваются эти поставщики (включая поставщиков уровня 2 и уровня 3). Другие по-прежнему борются со своей экспозицией в Китае и других передающих комплексах. Учитывая относительно быстрый экономический перезапуск в Китае, многие компании сосредоточены на временных мерах по стабилизации, а не на вывозе цепочек поставок из Китая. COVID-19 также помогает компаниям ускорить стратегические, долгосрочные изменения в цепочках поставок — изменения, которые часто уже рассматривались.

Чтобы лучше понять, какой сценарий может преобладать, команды планирования могут рассмотреть набор опережающих индикаторов, таких как показанные на Рисунке 1

Об авторе (ах)

Мэтт Крэйвен является партнером в офисе McKinsey в Силиконовой долине; Линда Лю — партнер в нью-йоркском офисе, где Мэтт Уилсон — старший партнер; и  Михир Майсур является партнером в офисе в Хьюстоне.