Потребность в цифровых ценностях выше, а препятствия на пути изменений ниже, но инерция сохраняется. Три практических урока могут помочь энергетическим компаниям добиться прорыва.

Для энергетических компаний получение выгоды от цифровых технологий превратилось в огромного белого кита: на него охотятся с тревогой, на него смутно обращают внимание, он огромен и неуловим. В течение последних двух лет энергетические компании всех направлений изучали возможности цифровых технологий, проводя пилотные проекты в области аналитики, оцифровки процессов и автоматизации. Они полагали, что, будучи технически подкованными организациями с историей изобретательности, они легко смогут извлечь выгоду из цифровых технологий. Реальность оказалась сложнее.

Энергетическим компаниям не удалось добиться существенной коммерческой выгоды от цифровых технологий, потому что их подходы не учитывают уникальные проблемы энергетической компании, которые создают необычайную инерцию. Преодоление этой инерции потребует гораздо более смелых действий, чем энергетические компании привыкли предпринимать до сих пор. Они должны совершить трансформацию.

Безусловно, COVID-19 изменил перспективы цифровых технологий в энергетике. Некоторым компаниям, особенно независимым производителям и поставщикам нефти и газа, необходимо срочно сосредоточиться на денежных средствах и выживании — цифровые технологии могут появиться позже. Но для энергетических компаний, располагающих ресурсами, чтобы выдержать шторм, распространение COVID-19 привело к двум вещам: во-первых, оно подчеркнуло, что выживание требует перехода на новый уровень затрат и адаптируемости, а для этого нужны цифровые технологии; во-вторых, заставив компании отказаться от обычного ведения бизнеса, он снизил барьеры для изменений, которые обычно препятствуют цифровой трансформации.

Цифровые преобразования были трагически преувеличены, но мы считаем, что они возможны и необходимы. Здесь мы описываем точку зрения на то, что потребуется для достижения одного в области энергетики. Мы извлекаем уроки из раннего опыта в области энергетики, а также из более ранних достижений в области высоких технологий, финансов, здравоохранения и горнодобывающей промышленности. Эти уроки были истинными до COVID, и мы считаем, что они остаются верными и сейчас. Энергетические компании, которые используют их, будут иметь все необходимое для инвестирования для будущего лидерства.

Почему использование цифровых технологий в энергетике имеет значение

До сих пор внедрение новых технологий в энергетике было скорее шумихой, чем реальностью. Заслуживает ли он столько внимания?

Поистине важно, чтобы энергетические компании осознали перспективу масштабных цифровых инноваций на глобальной основе. Это важно для мира: в ближайшие два-три десятилетия более пяти миллиардов человек во всем развивающемся мире будут искать выход из нищеты. Раскрытие количества энергетических ресурсов, необходимых для улучшения их жизни, таким образом, чтобы не задушить окружающую среду, невозможно без мощи цифровых технологий для повышения эффективности и управления сложностями.

И это важно для энергетических компаний, потому что они сталкиваются с беспрецедентными изменениями в энергетической системе: усиление конкуренции, большая сложность и меньшая предсказуемость. Нормы прибыли находятся под давлением, а предел погрешности для выживания сокращается.

Эти изменения коснутся каждого игрока:

• нефтегазовые операторы, которые сталкиваются с волатильностью цен, потенциальным пиковым спросом и динамизмом добычи сланца по сравнению с ОПЕК
• коммунальные предприятия, которые сталкиваются с распределенной генерацией, более сложными энергосистемами и растущими ожиданиями клиентов
• НПЗ, которые должны адаптироваться к глобальной неопределенности относительно новых источников сырья и новых моделей спроса
• разработчики возобновляемых источников энергии, которые должны выживать и расти в условиях усиления конкуренции и потенциальной коммерциализации
• сервисные компании, которые должны переделать свои модели предоставления услуг, чтобы соответствовать новым ожиданиям клиентов в отношении цифровой эффективности
• инжиниринговые, закупочные и строительные компании, которые изо всех сил пытаются реализовать те типы капитальных проектов, которые имеют значение для будущего

Цифровые инновации — одно из немногих средств, которые могут противостоять этим глубоким изменениям — за счет использования прогнозной аналитики, чтобы лучше предвидеть будущее, данных для лучшего информирования о текущих решениях здесь и сейчас, а также оцифровки и автоматизации, чтобы воспользоваться каждым приростом затрат. и скорость, которую можно найти.

В узких условиях, когда энергетические компании успешно применяют цифровые технологии, мы уже видели, что они способствовали увеличению производства и урожайности на 2–10 процентов, а также снижению затрат на 10–30 процентов. Если эти преимущества сохранятся в масштабе, они могут оказать существенное влияние на конкурентоспособность: например, повышение рентабельности на 1–4 цента за киловатт-час электроэнергии и от 2 до 12 долларов за баррель при добыче нефти и газа (Иллюстрация 1) . Эти дельты могут иметь значение для выживания бизнеса, не говоря уже о его лидерстве.

Вызовы цифровых технологий в энергетике

Почему попытки извлечь выгоду из цифровых технологий не увенчались успехом? Честно говоря, энергетические компании извлекли много уроков из своего разочарования за последние два года. Эти уроки сейчас повторяются настолько широко, что стали почти клише:

• Сосредоточьтесь на экономическом обосновании, а не на технологии.
• Слушайте и радуйте пользователей.
• Люди, процессы и изменения в поведении так же важны, как и технологии.
• Избегайте пилотного чистилища.
• Не позволяйте совершенному быть врагом хорошего; вместо этого быстро терпите неудачу и быстро учитесь.
• Ловкость — это хорошо, обременительная иерархия — плохо.
• Преобразование требует усилий, будь то цифровое или нет.

Эти уроки верны, но недостаточны.

Энергетические компании иногда чрезмерно используют отличия как костыль, чтобы объяснить, почему инновации из других отраслей к ним неприменимы. Тем не менее, они действительно сталкиваются с разными обстоятельствами, в отличие от пионеров цифровых технологий из Кремниевой долины или финансовых институтов, которые возглавили следующую волну цифровых технологий и имели бизнес-модели, которые предполагали в основном нефизические, легко масштабируемые транзакции.

Что затрудняет достижение цифровых ценностей в энергетической отрасли?

• Физическая ориентация. Энергетический бизнес чувствителен к законам физики — будь то геофизика нефтегазовых резервуаров, квантовая физика солнечной энергии, гидродинамика ветра, термодинамика ископаемой энергии или электромагнетизм передачи энергии. Более того, он воплощен в крупном капитале, таком как электростанции, морские платформы, терминалы или трубопроводы СПГ. Эта физичность существенно затрудняет энергетические операции и, следовательно, получение прибыли. В энергетике цифровые приложения должны противоречить законам природы и выполняться таким образом, чтобы гарантировать сохранность активов и возможности передовой. И предлагаемые инвестиции в технологии должны соответствовать высокой планке доказательств того, что они достойны интеграции в эти сложные операции.
• Риск для здоровья и безопасности.Энергия — мощный товар: она поддерживает нашу повседневную жизнь, но без ухода потенциально опасна. Промышленность уделяет огромное внимание безопасности, но инциденты все же происходят — иногда со смертельным исходом, например, взрывы Deepwater Horizon и San Bruno. Учитывая неотъемлемые риски, энергетические компании должны использовать паутину правил, которые действуют на всех уровнях правительства. Например, местные правила землепользования; устанавливать правила в отношении воды, безопасности, структуры энергопотребления или требований к обслуживанию потребителей; федеральные правила о межгосударственных проектах и ​​операциях; даже международные договоры, регулирующие торговлю энергией. В результате того, что более века живут под контролем регулирующих органов, энергетические компании не склонны рисковать и пытаются контролировать его с помощью подробных и строгих процессов. Это замедляет их изменение.
• Инженерная культура. В физически ориентированном и строго регулируемом секторе инженер — король. В нефтегазовых и энергетических компаниях преобладают нынешние и бывшие инженеры, поднявшиеся до руководящих должностей. Таким образом, эти организации опутаны инженерным мышлением: любовь к крупным комплексным проектам, стремление заранее найти идеальное решение, максимально подробное планирование и предпочтение тщательного анализа и процесса над быстрыми суждениями и гибкостью. .
• Сильная зависимость от третьих лиц. Работа энергетических компаний зависит от разветвленной и фрагментированной цепочки поставок. Такие отрасли, как авиалинии и автомобилестроение, также зависят от сложной базы поставок, но энергетическая отрасль ставит сотрудничество с поставщиками во главу угла. Например, для добычи сланцевой нефти требуется огромный каскад сторон — компании-собственники, которые обеспечивают финансирование и участие регулирующих органов, третьи стороны, занимающиеся бурением, третьи стороны, занимающиеся транспортировкой воды и песка, другие, которые строят наземные объекты, и другие, которые объединяют все эти виды деятельности — просто для того, чтобы добывают баррель нефти.
• Долгая карьера, узкая выдержка. Многие руководители энергетики проработали в одной компании не менее 30 лет — что необычно для сегодняшнего дня — поднялись по карьерной лестнице, руководствуясь заезженным планом действий. Такая дисциплина имеет смысл, учитывая сложности управления бизнесом, который является физическим, высокорисковым, высокотехнологичным и фрагментированным. Этих людей вознаграждали не за новаторство, а за осторожность и следование традициям, и поэтому они больше стараются выжить в циклах деловой активности, чем проводить устойчивые изменения.
• Глобальные операции. Энергетические компании идут туда, где есть ресурсы. Часто это требует, чтобы компании работали в самых разных регионах: от Техаса до Анголы, от Калифорнии до Индии, от Германии до Индонезии, от Персидского залива до Китая. Правовая и рабочая среда в этих регионах сильно различаются — даже относительно простые вещи, такие как подключение к Интернету, не могут восприниматься как должное. Некоторые правительства довольствуются тем, что рынки существуют, другие используют инвестиции в энергетику для содействия национальному развитию. Рабочие силы различаются по возможностям, надежности, размеру и стоимости. Цепочки поставок различаются по степени зрелости. А возможности обращения в суд — от беспристрастных судов до обращения к нужным людям.

Другие отрасли сталкиваются с одной или двумя из вышеперечисленных проблем; энергетика занимается ими всеми. Каждый фактор затрудняет движение. В совокупности эти проблемы создают огромную инерцию, когда дело доходит до внедрения цифровых технологий.

Как сломать инерцию: цифровая фортуна благоволит смелым

Единственный способ преодолеть инерцию организации — применить достаточную силу. Маленькие шаги, такие как пилотирование и проверка концепции, слишком слабы, а большие технологические программы рискуют создать неправильную силу. Бизнес должен взять курс на цифровую трансформацию — кардинально изменить то, как работает организация, помимо технологий, — а затем следовать ей.

COVID-19 создает окно для радикальных изменений, отчасти потому, что компании и работники были вынуждены ускорить использование основных цифровых инструментов для удаленной работы, в значительной степени потому, что статус-кво уже нарушен. Легко сказать «трансформация», но что делает цифровую трансформацию неизменной?

После большого опыта в окопах мы разработали путь цифровой трансформации, который преодолевает инерцию, открывает широкие возможности и длится долго (Иллюстрация 2).

Наш путь к цифровой трансформации отражает три практических принципа борьбы с инерцией и достижения масштаба:

• Не просто спонсируйте — владейте.
• Не просто создавайте инструменты — трансформируйте целые рабочие процессы.
• Не выполняйте трансформацию за один раз — делайте небольшие действия.

Эти три принципа оживляют каждый шаг на пути к цифровой трансформации. Как они воплощаются в жизнь?

Не просто спонсируйте — владейте

У большинства энергетических компаний есть матрица бизнес-единиц, которые выполняют операции, и функции (например, ИТ, инжиниринг или снабжение), которые предоставляют услуги предприятиям. Обычно власть имеет бизнес, а не функции. Цифровая трансформация возможна только в том случае, если предприятия возьмут на себя ответственность за трансформацию самих себя.

Почти всегда это не так. Образ мышления руководителей бизнеса изменился с годами, но все еще недостаточно. Два года назад руководители предприятий отодвинули цифровые технологии на второй план как необычный ИТ-проект. Сегодня они признают ценность цифровых технологий, но по-прежнему относятся к ним как к дальновидному эксперименту свыше. Действительно, корпоративные лидеры приветствуют перспективы цифровых технологий и щедро финансируют их, но они делают их сферой деятельности новых цифровых инкубаторов или центров передового опыта, а не линейных операций.

Бизнес-подразделения не будут участвовать в цифровой трансформации, если у них нет кожи в игре. На что это похоже?

Спонсорство и предоставление средств сигнализируют об интересе, но не порождают психологического чувства ответственности. Если бизнес только финансирует цифровую услугу, которую должна предоставить другая группа, он может оставаться на расстоянии вытянутой руки в качестве беспристрастного судьи о чужой работе.

Помимо финансирования, бизнес-подразделения должны сначала интегрировать цифровые технологии в свои официальные бизнес-цели и операционные цели. Это имеет двойное преимущество. С одной стороны, это заставляет бизнес брать на себя ответственность за создание ценности с помощью цифровых технологий. С другой стороны, такая подотчетность также дает бизнесу возможность формировать цифровые инициативы, отражающие истинные приоритеты, а не фантастические мечты технологов.

Во-вторых, бизнес-единицы должны использовать время и талант своих звездных операторов. Как правило, бизнес-лидеры, которые рассматривают цифровые инновации как второстепенное занятие, ограждают своих звезд от цифровых усилий и переориентируют их на традиционные способы заработка: бурение скважин, подписание соглашений о закупке электроэнергии, наиболее эффективное управление заводом и т. Д. Но если бизнес тоже хочет превратить цифровые технологии в источник дохода, ему нужно привлечь к делу лучших людей.

Пример: создание бизнес-отчетности для цифровых

В одной компании, занимающейся возобновляемыми источниками энергии, старшие руководители признали, что цифровые инновации станут важными для предприятия, чтобы оставаться конкурентоспособным в среде большего числа конкурентов, постепенного отказа от налоговых льгот и коммерциализации. Вместо того, чтобы создавать специальную цифровую программу, они подтолкнули все бизнес-подразделения к определению собственных цифровых инициатив в рамках основного процесса стратегии, планирования и постановки целей. Важно отметить, что компании сделали больше, чем просто предложили цифровые инициативы: они должны были определить ценность в долларах и соответственно установить свои бюджеты. Благодаря этому цифровые инициативы были практичными и заслуживали того же приоритета, что и увеличение объема невыполненных работ по проекту или поддержание работоспособности турбин. Компании не ослепли — они обратились за помощью к ИТ-специалистам и аналитическим группам, — но какие бы инициативы они ни задумывали, они владели убежденно. В то же время топ-менеджеры следили за мешками с песком и подталкивали бизнес к сохранению амбициозности.

Во-вторых, бизнес-единицы должны использовать время и талант своих звездных операторов. Как правило, бизнес-лидеры, которые рассматривают цифровые инновации как второстепенное занятие, ограждают своих звезд от цифровых усилий и переориентируют их на традиционные способы заработка: бурение скважин, подписание соглашений о закупке электроэнергии, наиболее эффективное управление заводом и т. Д. Но если бизнес тоже хочет превратить цифровые технологии в источник дохода, ему нужно привлечь к делу лучших людей.

Звездные операторы знают культуру бизнеса, знают работу и хорошо разбираются в том, как вносить изменения. Они являются наиболее надежными поборниками цифровых технологий, поскольку их широко уважают даже самые суровые 30-летние ветераны, а также они обладают способностью творчески смотреть в будущее. Очевидно, что бизнес не может позволить себе сосредоточивать свои лучшие таланты бесконечно на цифровых инновациях, но благодаря перекрестному опыту между цифровыми и основными операциями они в конечном итоге станут одним и тем же.

В-третьих, предприятиям следует делать большие и смелые обязательства по финансированию. Цифровая трансформация зависит от глубоких операционных изменений — внедрения технологий в повседневную жизнь операторов, оптимизации процессов и радикального ускорения темпов деятельности. Эти изменения подвержены урывкам и откатам, поэтому трудно предсказать, какие изменения будут успешными или неудачными и как лучше всего приспособиться. Чтобы все это работало, предприятиям следует выделить большой блок средств, который покрывает длительный период времени и дает возможность цифровым усилиям зигзагообразно двигаться к трансформационным изменениям.

Не просто создавайте инструменты — трансформируйте целые рабочие процессы

Преобладающий подход к цифровым инновациям в энергетике заключается в создании «точечных решений», которые применяют технологии для узких областей применения без фундаментального изменения того, как люди работают. Энергетические компании уступают место решениям отчасти потому, что они делегировали цифровые технологии ИТ-функции, которая работает через призму технологий и не имеет полномочий на переопределение того, как другие функции выполняют свою работу. Более того, руководители энергетики являются пленниками прецедента: когда они слышат слово «цифровые», они вызывают в воображении изображения четырехмерных сейсмических данных в восходящем направлении, передовые средства управления технологическим процессом в нисходящем направлении или центры управления энергосистемой — короче говоря, инструменты для оцифровки существующих процессов чем полное переосмысление процесса.

Пример: заблокировать финансирование с учетом эффективности:

Крупная нефтегазовая компания приняла практический подход «блочного финансирования», в котором гибкость сочетается с подотчетностью. Компания утвердила годовой бюджет цифровой трансформации с ежеквартальными проверками с руководителями бизнеса, чьи бизнес-подразделения являются ключевыми участниками трансформации. Бюджет достаточно велик, чтобы позволить вложения в большие изменения. Между проверками бизнес-подразделения могут вводить новшества, терпеть неудачу и корректировать, как они считают нужным. В ходе ежеквартальных проверок они анализируют количественные оценки ценности (например, снижение стоимости или повышение скорости) и качественные доказательства ценности (например, показатели принятия пользователями или отзывы с мест) и совместно решают, следует ли остановить, отрегулировать или продолжить без изменений. Уроки этого цикла вплетаются в следующий блок-фонд.

Точечные решения также становятся жертвой инерции: они недостаточно эффективны, чтобы изменить поведение или образ мышления, они часто оцифровывают неэффективные процессы, а не улучшают их, их подавляет статус-кво, и они оптимизируют целевые потребности вместо всей системы. .

Чтобы преодолеть инерцию, цифровая трансформация требует радикального переосмысления того, как люди работают, и единственный способ сделать это — перестроить все непрерывные рабочие процессы (Иллюстрация 3). Рабочие процессы можно определить по-разному, но они должны отражать основные векторы, с помощью которых бизнес генерирует ценность. Примеры включают оптимизацию добычи в разведке и добыче нефти и газа, ремонт в режиме реального времени на нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводах, а также эксплуатацию заводов и техническое обслуживание в энергетике.

Сосредоточение внимания на непрерывных рабочих процессах жизненно важно для успеха цифровой трансформации. Во-первых, он запускает глубокое переосмысление того, как работает операция, что генерирует творческий потенциал и импульс, необходимые для истинной трансформации, и направляет всех к общей цели. Во-вторых, все усилия в области цифровых технологий подчиняются амбициозному бизнес-видению. Чтобы трансформировать рабочий процесс, бизнес вынужден определить видение будущего состояния: как действия в этом рабочем процессе могут быть выполнены наиболее быстро, безопасно и с наименьшими затратами и что нужно изменить с сегодняшнего дня. Цифровые технологии появляются только как инструмент, помогающий воплотить мечту в реальность.

При таком подходе компаниям легче определять цифровые инициативы, которые действительно приводят к трансформации, а не только к постепенному увеличению прибыли. Более того, они могут легко расставить приоритеты для цифровых инвестиций: из 1000 идей, придуманных их организациями, только десять действительно вносят вклад в видение будущего состояния, а остальные 990 не принимаются. Наконец, им легче сплотить организацию вокруг своих усилий, потому что преимущества цифровых технологий становятся более очевидными — даже для скептиков.

Пример: привлечение технологий к работе людей

Одна энергетическая компания США подумала, что дроны могут быть полезны. Они начали с подхода «технологии возврата»: они купили небольшой парк дронов, каждый из которых стоил около 3000 долларов, а затем искали приложения (наиболее очевидным из них были проверки).

Сначала беспилотники использовали для внешнего осмотра котлов: оператор на земле, в пределах прямой видимости от беспилотника, облетал его вокруг котла для съемки видео. Это было многообещающим, но относительно невысоким значением.

Вскоре стало очевидно, что было бы целесообразнее отправлять дронов внутрь котлов, пока они еще горячие, что позволило бы компании проводить инспекции, не останавливая операции.

Но поскольку эта компания в первую очередь сосредоточилась на технологиях, она не полностью продумала рабочий процесс.

Операторам нужен был способ быстро и тщательно осмотреть котлы без риска их повреждения. Первоначальный «путь пользователя» предполагал отключение котлов и отправку людей внутрь для проведения быстрых проверок (чтобы возобновить работу) и всесторонних проверок (чтобы убедиться в целостности оборудования и абсолютном соблюдении нормативных требований). Любой пересмотренный «путь пользователя» с использованием дронов должен обеспечить такую ​​же скорость и полноту.

Но компания выбрала свою технологию дронов, прежде чем определить, каким должен быть рабочий процесс в будущем. Их дронам требовался человек-оператор, который должен был управлять дроном внутри котла. Сначала операторы были в восторге от дронов, но вскоре они стали опасаться столкновений внутри котла, поэтому просто прекратили использовать дроны.

Руководство решило перенастроить, направив свое внимание на рабочий процесс. Чтобы получить ценность внутренних проверок котла, рабочий процесс требовал технологии, которая могла бы работать быстро и тщательно и обеспечивать уверенность операторов. Имея это в виду, они вернулись на рынок и нашли стартап с дроном, который мог летать сам, используя машинное зрение, чтобы избегать препятствий (не меньше, чем одна треть от цены их оригинальных дронов). Более того, они рассмотрели полную возможность для будущего рабочего процесса: что, если бы дрон не только предоставлял видеопотоки, но и использовал машинное обучение для диагностики увиденного и выявления утечек? В настоящее время компания движется по пути к гораздо более высоким ценностным амбициям с гораздо более высоким уровнем принятия в организации.

Не выполняйте преобразование за один раз — делайте небольшие действия

Инерция цепкая — она ​​будет всплывать снова и снова. Энергетические компании обычно стараются заранее спланировать каждый аспект своих цифровых усилий. Несмотря на словесные заявления о гибкости и модульности, они стремятся к инженерному совершенству. Все это планирование и совершенствование приводят к беспомощности, когда темп замедляется или во время трансформации возникают непредвиденные проблемы.

С цифровыми технологиями трудно сразу уловить правильный ответ. Во-первых, технологии меняются очень быстро — текущие тенденции могут устареть менее чем за год. Более того, невозможно знать, что будет работать, пока это не начнется — создать что-то реальное, передать это пользователям и протестировать на практике.

Поэтому цифровую трансформацию лучше всего продвигать в укусе. Выберите цифровое решение, совместно создайте его с полевыми пользователями, быстро передайте его в руки этих пользователей и позвольте им начать использовать его для создания ценности — и, тем самым, позвольте им прийти в восторг. Учитесь на собственном опыте и используйте эти уроки для следующего толчка. Если возникает необходимость в корректировке, доступны несколько точек поворота. Этот подход предлагает повторяющиеся всплески действия и прогресс, чтобы постоянно нарушать инерцию.

Многочисленные достоинства этого метода были многократно подтверждены энергетическими компаниями, которые его приняли.

Одно из преимуществ заключается в том, что он приносит пользу для бизнеса и быстро создает сторонников, что создает постоянный импульс для цифровой трансформации. И, как мы видели, импульс — это все.

Пример: создание импульса за счет роста стоимости и прогресса

Ведущая нефтегазовая компания предприняла взвешенный подход для достижения беспрецедентной ценности, скорости и масштаба преобразований в сквозной цепочке закупок и поставок. Он изложил амбициозное видение будущего цепочки закупок и поставок и быстро предпринял шаги по запуску, запустив три цифровых продукта параллельно в трех бизнес-единицах. Компания создала продукты и передала их в руки пользователей в течение двух месяцев (включая сложные для реализации элементы, такие как прогнозная аналитика, используемая операторами в полевых условиях), и масштабировалась между предприятиями и типами активов (которые были столь же широкими. как сланцевый, глубоководный и обычный береговой) в течение четырех-шести месяцев. Компании были рады снизить эксплуатационные расходы и сократить время цикла, а операторы, работающие на передовой, были рады тому, что их жизнь стала проще.

Второе преимущество компактного подхода состоит в том, что он требует практичности. Нехватка времени сосредотачивает внимание на самом важном.

Наконец, ничто не заменит опыт. Людям часто сложно понять всю ценность цифровой инициативы на бумаге, независимо от того, насколько хорошо она описана или спланирована. Только увидев реальность, они осознают потенциал. В одном случае сланцевое бизнес-подразделение разработало решение для планирования спроса на логистику бурения, используя передовые статистические модели, чтобы предсказать, когда потребуются заказы на материалы, исходя из глубины скважины, скорости бурения и других факторов. Один руководитель, участвовавший в работе, поддержал, но считает, что решение ограничивается его происхождением (логистика бурения в сланце). Однако в течение двух месяцев ее взгляды изменились. Она говорила не только с пользователями на местах, видя, как они на самом деле используют решение для прогнозирования, но и с операторами в других компаниях, чтобы понять их потребности. Со временем она оценила, насколько велики могут быть возможности — не только прогнозы для логистики бурения, но и для всей логистики; не только материалы, но и услуги; не только этот сланцевый актив, но и каждый актив.

Стоит задуматься над парочкой опасений по поводу ограниченного подхода. Во-первых, это приводит к одноразовым решениям, которые нельзя масштабировать. На нашем пути к цифровой трансформации возможность повторного использования и масштабируемость влияют на принятие решений с нуля — об определении видения будущего состояния и о предоставлении первых минимально жизнеспособных продуктов. Когда все сделано правильно, мы видим, как MVP масштабируются до новых бизнес-единиц и массы новых пользователей, при этом от 80 до 90 процентов исходного кода остается неизменным.

Пример: прагматические компромиссы и быстрота действий могут привести к лучшим результатам.

Североамериканский сланцевый оператор стремился трансформировать свой рабочий процесс водной логистики с помощью цифровых технологий. Но добиться этого было бы непросто: ему нужно было повлиять на длинный хвост сторонних водовозов разной мощности (над которыми он имел ограниченный контроль) и обеспечить прозрачность всей своей сети операций по транспортировке, чтобы повысить стоимость и безопасность, что особенно важно учитывая транзит через населенные пункты.

Ответ, который, скорее всего, будет представлен руководству, заключался в том, чтобы подтолкнуть всех перевозчиков к внедрению стандартизированных датчиков, выбранных компанией; создавать мгновенные потоки данных о том, где находится каждый грузовик каждую секунду; а также для создания сложных алгоритмов оптимизации движения грузовиков и их централизованного управления. Но у них не было времени вынашивать эти грандиозные идеи — они хотели действовать. И после анализа рабочего процесса они поняли, что им не нужно совершенство: они могут использовать большую часть бизнес-потенциала с помощью небольших вариантов. Вместо того, чтобы продвигать стандартизированные датчики, они использовали устройства, уже установленные разными транспортными компаниями на своих грузовиках, и нашли простые методы согласования данных из разрозненных систем. Вместо того, чтобы стремиться к видимости и оптимизации сети в реальном времени,

Тем не менее, беспокойство о масштабируемости может быть отвлекающим маневром. Цифровую программу можно перенастроить для масштабирования, даже если в прошлом масштабируемость полностью игнорировалась. Например, ведущая компания, предоставляющая финансовые услуги, работала над преобразованием нескольких рабочих процессов, но действовала разрозненно. 

Каждая команда изобрела собственный подход к доступу пользователей, бизнес-правилам, интеграции данных и так далее. В результате пользователь, начавший в одном рабочем процессе, не мог плавно перейти в другой рабочий процесс — например, после того, как клиент перешел в банк и получил ссуду, он не мог автоматически открыть дебетовый счет. 

По мере роста пользовательской базы этот элемент стал настоящей проблемой. Но чтобы добиться взаимодействия и масштабирования, компании не пришлось терпеть месяцы агонии переделывая свой код. Вместо, просто потребовался двухнедельный «шаг назад», чтобы пересмотреть рабочие процессы, чтобы они действовали как взаимосвязанное целое, идентифицировать повторно используемые компоненты, которые были общими для рабочих процессов, и настроить шаблоны интеграции, позволяющие использовать интерфейс прикладного программирования (API) для данных. поток между системами. 

Все, что потребовалось, — это две целенаправленные недели, чтобы переориентировать усилия по масштабированию, и это обеспечило огромный ускоритель. Компания смогла перейти от двух рабочих процессов к четырем и восьми параллельно примерно за шесть месяцев и повысила эффективность более чем на 30 процентов за счет автоматизации и повторного использования. 

Вторая проблема, связанная с ограниченным подходом, заключается в том, что он может работать для разработки цифровых продуктов, но не для создания технологических основ, развития возможностей или изменения культуры, которые требуют большего планирования и более длительных временных рамок.

Это представление неоднократно опровергалось опытом. Когда дело доходит до технологий, энергетические компании пытались заранее заложить все свои основы (войти в ужасное «озеро данных»), но никто не пытается их использовать. Когда дело доходит до возможностей, они наняли группу опытных специалистов по данным и сказали: «Идите вперед, исследуйте данные, найдите деньги», но большинство из этих новых сотрудников сидят и ждут своей цели. Когда дело доходит до культуры, они проводят бесконечные семинары, но никогда не выходят за рамки классной теории.

В отличие от этого, ограниченный подход пытается продвигать тройную составляющую: ценность бизнеса, технологические платформы, культуру и возможности на каждом этапе трансформации — не теоретически, а посредством удовлетворения конкретных бизнес-потребностей. Каждый раз, когда делается выбор в пользу технологии или при приеме на работу, это делается потому, что это необходимо для удовлетворения насущных бизнес-потребностей. Культурные изменения возникают в результате реальных изменений в том, как люди работают и взаимодействуют друг с другом в этой области.

На данный момент цифровые преобразования в энергетике будут в основном сосредоточены на операциях. Эта область достаточно сложна и требует решения множества вопросов. Но успешно переосмыслив операции — и попутно наращивая цифровые возможности, — энергетические компании откроют новый горизонт цифровых возможностей: поистине прорывные бизнес-модели. Мы только в начале пути.

Энергетические компании правы, серьезно относясь к цифровым технологиям; это важно для их будущего успеха, а также для глобального экономического роста и заботы об окружающей среде. Но они должны проявить смелость, которой отмечены их прошлые триумфы, воплотить гениальные инновации в реальность — будь то создание сети, охватывающей весь континент, безопасная добыча углеводородов из самых отдаленных районов планеты или использование квантовой механики для использования энергии солнца. То же самое и с цифровыми технологиями: удача любит смелых.

Адриан Бут — старший партнер в офисе McKinsey в Сан-Франциско, Нихил Патель — партнер в офисе в Хьюстоне, а Мика Смит — старший партнер в офисе в Далласе.

В исследовании также принимали участие: Клаудио Браску, Коллину Коулу, Элко де Йонгу, Трэвису Дзюбла, Бреннану Гудмундсону, Спенсеру Холмсу, Бхарату Кеджривалу, Линг Лау, Мурали Натараджан, Томасу Ньютону, Джесси Ноффсингеру, Крейгу Поеппельману, Абхай Прасанне, Майклу Риэпелману , Лоис Шонбергер, Томас Зейтц, Чхави Шарма, Анжан Сиддхарт, Мира Чидамбарам Сивакумар, Кайлер Теббутт и Лянлян Чжан за их вклад в эту статью.