Большая часть управленческих работ посвящена стартапам или крупным компаниям, но если недавние результаты являются каким-либо показателем, то лучше всего подойдут компании со средней капитализацией. 

Американские организации с доходом от 10 миллиона до 1 миллиарда долларов составляют четвертую по величине мировую экономику в мире с 3,8 триллионами долларов ВВП частного сектора. В более чем 200’000 компаний со средней капитализацией в совокупности занято 34% рабочей силы США. 

Во время рецессии 2008 года компании со средней капитализацией оказались на удивление стойкими: 82% из них выжили, чтобы увидеть восстановление (только 57% малых предприятий выжили), а компании со средней капитализацией добавили в среднем по 20 рабочих мест каждая, в то время как крупные компании сокращали тысячи рабочих мест. рабочие места.

Точка остановки для многих средних капиталовложений — это когда они обнаруживают, что организация с оборотом в 100 миллионов долларов оказывается в ловушке компании с оборотом в 30 миллионов долларов. Они очень похожи на мальчика-подростка в отцовском костюме, но еще не достигли того размера. Почему? Они путают рост с масштабированием. Рост означает добавление доходов с той же скоростью, с которой вы добавляете ресурсы; Масштабирование означает добавление дохода с гораздо большей скоростью, чем затраты. С усилением давления, чтобы не отставать, лидеры часто реагируют на простые симптомы плохо управляемого роста, такие как широко распространенный конфликт или ощущение организационного хаоса.

Руководители на этой должности должны перейти от работы в своей компании к работе над своей компанией. Вот три вещи, которые руководители могут сделать для обеспечения масштабируемого роста своих компаний со средней капитализацией.

• Замени фальшивые «стратегии» реальной рыночной идентичностью. Поразительно, сколько компаний составляет финансовый план, документ по сегментации клиентов или финансовый прогноз, когда вы просите их показать их стратегию. Заявления о миссии, видении и ценностях — другие общие замены. Но хотя все эти вещи важны, они не являются стратегией и недостаточны для определения того, кем является компания на своем рынке по сравнению с ее конкурентным набором. Хуже всего то, что эти компании позволяют формировать свою идентичность тем клиентам, которые покупают больше всего товаров. Руководители среднего звена иногда думают, что их компании слишком малы, чтобы проводить всестороннюю стратегическую работу, но они думают, что это их опасность. Например, компания Research in Motion, производитель BlackBerry, потеряла лидерство на рынке, потому что она не вышла за рамки своих традиционных корпоративных клиентов; она не смогла понять рынок мобильных приложений. Компании любого размера могут определить свое конкурентное положение, проанализировать угрозы и возможности, рассмотреть свои уникальные возможности и инвестиции, необходимые для их защиты, а также составить короткий список приоритетных работ для продвижения своей позиции. Это функции дисциплины, а не размера.
• Увеличивайте емкость для масштабирования, а не просто копируйте. Многим небольшим компаниям посчастливилось найти рыночную нишу для услуги или продукта, которые быстро растут. Когда это происходит, план управления ростом становится «промыть и повторить» (или «оседлать волну, сколько сможем»). Такой подход игнорирует реальность того, что однажды волна разовьется. Быстро приумножать успехи — это не то же самое, что добиваться устойчивого роста. Выделение времени на создание организации, способной поддерживать рост, — вот что отличает хороших руководителей от тех, кого в конечном итоге унесет волна. Расширение масштабов для управления ростом включает в себя постоянные вопросы о том, как должна выглядеть ваша организация — до ускорения ее роста. Мой клиент из энергетического сектора потребовал, чтобы региональные руководители обсуждали один раз в год сценарии, в которых анализировался рост цен на энергию, снижение стоимости сырьевых товаров и т. д. и альтернативные источники энергии набирают или теряют позиции. Для каждого сценария они построили ответы на конкурентные угрозы и их организационные последствия. Этот процесс был мощным и оказался полезным, когда появилась возможность расширить производство природного газа из традиционных ископаемых видов топлива. Компания диверсифицировала свой портфель, снизила долгосрочные риски и захватила новые рынки, которые в противном случае проигнорировала бы, создавая при этом организацию, которая могла бы масштабироваться без дублирования затрат.
• Приветствуя стандартизацию — вы не потеряете «предпринимательскую атмосферу». Из всех слов, которые заставляют вздрогнуть лидеров предпринимательства, немногие говорят больше, чем «процесс». У них это слово ассоциируется с корпоративной бюрократией. Они опасаются, что стандартизация подходов к работе нейтрализует предпринимательскую свободу и ограничивает творческий потенциал. Но так бывает редко. Стандартизированные процессы высвобождают творческий потенциал, потому что они высвобождают отвлеченную энергию, которая тратится на переосмысление подходов каждый раз, когда что-то делается. Со временем в организациях без стандартизированных процессов возникает масса путаницы, дублирования и перерасхода средств. Умные руководители подготовьте организацию с помощью процессов, которые продвигают творческую свободу, определяя повторяемые подходы к работе — таким образом, зрелость увеличивается с ростом размера. Когда рекламные фирмы Draft и FCB объединились, новая компания DraftFCB захотела использовать новую модель, которая дала бы ей конкурентное преимущество на переполненном рынке. Модель объединила все дисциплины внутри компании, как спицы в колесе, с клиентом в качестве ступицы. В течение года DraftFCB, теперь просто FCB, попал в заголовки новостей о своем подходе, и клиенты были настолько впечатлены силой отдельных, но полностью интегрированных дисциплин, что они просили демонстрационные версии, чтобы они могли применить модель в своих собственных организациях.

Midcap, которые растут за счет эффективного масштабирования, демонстрируют лучшие результаты: 65% стремящихся к росту компаний осваивают новые рынки, а 61% находят новые возможности на международных рынках. Если вы как лидер набираетесь опыта и дисциплинированно выстраиваете организацию, которая может расти и масштабироваться, вы также можете получить преимущества руководства растущей компанией, способной идти на дистанцию.