Еще в 1954 Питер Фердинанд Друкер, гуру менеджмента, в своей книге «Практика менеджмента» сказал, что снижение добавочной стоимости товаров или услуг – это основная возможность повышения прибыльности компании.

Под добавленной стоимостью Друкер понимает разницу между суммой затрат на сырье, услуги, материалы, купленные у поставщика, и суммой продажи, т.е. добавленная стоимость включает в себя все усилия компании, вложенные в продукт/услуги, и оценка ее усилий с точки зрения рынка. Для повышения добавленной стоимости он видит две возможности.

Первая возможность

Это наиболее эффективное использование закупленных у поставщиков исходных материалов, сырья или услуг, и вторая – это увеличение доли прибыли в структуре добавленной стоимости, т.е. повышение цены для клиента.

Иными словами,  в первом случае вы сможете добиться снижения добавленной стоимости, работая с поставщиками, покупая товар с наименьшей ценой и с наилучшим качеством. И эта концепция как раз и составляет философию и основу работы отдела закупок — Supply Chain Management (SCM), т.е. задачи отдела закупок как раз найти лучшего поставщика, по лучшей цене, с лучшими условиями оплаты, качеством услуги или товаров и построить с ним долгосрочные отношения, что, в конечном итоге, ведет к удовлетворению клиента.

Вторая возможность

Вы должны продавать свой товар или услугу клиенту дороже, чем твои конкуренты и здесь вступают в игру ваши конкурентные преимущества – это ваша уникальность продукта или услуги, за которую клиент готов платить больше.

Яркий пример — это телефоны Apple, в данном случае клиент четко понимает преимущества продукта и готов платить за это большую цену, несмотря на то, что на рынке есть аналоги намного дешевле и, иногда, даже с лучшими техническими характеристиками, например, такие как последняя флагманская модель телефона Xiaomi.

Для успешности предприятия необходимо эффективно управлять следующими видами отношений: внешними (поставщики, клиенты), внутренними (само предприятие, его бизнес-процессы, персонал), финансовой системой учета и сетью распределения к конечным потребителями.

Цепочка поставок как раз является тем звеном, которое связывает все виды хозяйственных отношений предприятия в одно целое. Для полного понимания, что такое цепочки поставок, мы обратимся к определениям из двух экспертных источников.

Supply chain management is the coordination of production inventory, location and transportation among the participants in a supply chain to achieve the best mix of responsiveness and efficiency for the market being served. 

В переводе это означает : Управление цепочкой поставок — это координация производственных запасов, размещения и транспортировки между участниками цепочки поставок для достижения наилучшего сочетания оперативности и эффективности для обслуживаемого рынка». Хэндфилд P. Б.,  Николе Э.Л. мл. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности (2018)  http://bigc.ru/theory/books/rbhrcs/c_15.php

или такая трактовка:

Entire network of entities, directly or indirectly interlinked and interdependent in serving the same consumer or customer. It comprises of vendors that supply raw material, producers who convert the material into products, warehouses that store, distribution centers that deliver to the retailers, and retailers who bring the product to the ultimate user. Supply chains underlie value-chains because, without them, no producer has the ability to give customers what they want, when and where they want, at the price they want. Producers compete with each other only through their supply chains, and no degree of improvement at the producer’s end can make up for the deficiencies in a supply chain which reduce the producer’s ability to compete.  

Вся сеть организаций, прямо или косвенно взаимосвязанных и взаимозависимых в обслуживании одного и того же потребителя или клиента. Он включает в себя поставщиков, которые поставляют сырье, производителей, которые преобразуют материал в продукты, склады, которые хранят, распределительные центры, которые поставляют розничным продавцам, и розничных продавцов, которые доставляют продукт конечному пользователю. Цепочки поставок лежат в основе цепочек добавленной стоимости, потому что без них ни один производитель не сможет дать потребителям то, что они хотят, когда и где они хотят, по цене, которую они хотят. Производители конкурируют друг с другом только через свои цепочки поставок, и никакая степень улучшения со стороны производителя не может компенсировать недостатки в цепочке поставок, которые снижают способность производителя конкурировать. Источник: Hugos M. “Essentials of Supply Chain Management” (2010) https://www.wiley.com/en-kz/Essentials+of+Supply+Chain+Management,+ 2nd+Edition-p-9780470893715

Суммируя приведенные выше дефиниции, мы получим следующее — цепочки поставок – это инструмент, позволяющий компании получать максимальную прибыль при использовании лучших поставщиков, а также доставлять товар и услуги в наиболее короткие сроки и покупать товар и услуги по лучшей на рынке цене для удовлетворения ожиданий клиента.

Но действительно ли использование лучших поставщиков на рынке, покупка товара по низкой цене и доставка вовремя и в срок, помогает компании снизить добавленную стоимость?

Однозначно «ДА» и в качестве подтверждения ниже приведен анализ отчета «Global Supply Chain Survey 2013», сделанного компанией PricewaterhouseCoopers (PwC).

В опросе приняли участие более 500 руководителей, ответственных за цепочки поставок в 7-ми отраслях, географически были представлены все континенты, а так же все уровни по обороту.

Все компании, участвующие в опросе, были проанализированы компанией PwC на основании следующих показателей: 1) рост выручки настоящего года и маржи EBIT в сравнении с предыдущим, 2) эффективности цепочки поставки на основе среднегодового коэффициента оборачиваемости складских запасов и 3) своевременности доставки.

По результатам этого анализа все компании были разделены на 2 части – лидеры, имеющие высокую эффективность цепочки поставок, финансовых показателей и отстающие.

После обработки анкет была выявлена четкая закономерность – участники, которые в своих ответах указали, что компании рассматривают свои цепочки поставок как стратегическое и конкурентное преимущество, были на 75% эффективней конкурентов по показателям прибыльности, оборачиваемости запасов и производительности доставки.

Источник: PwC. “Global Supply Chain Survey 2013” (2013)
https://www.pwc.com/gx/en/consulting-services/supply-chain/global-supply-chain-survey/assets/ global-supply-chain-survey-2013.pdf

Выводы вытекающие из отчета “Global Supply Chain Survey” — лидеры, рассматривающие свои цепочки поставок как стратегическое и конкурентное преимущество на 75% эффективней конкурентов, акцентируют свое внимание на условия доставки, затраты и адаптивности предоставляемого сервиса/продукта.

Наиболее успешные компании адаптируют свои цепочки поставок под клиента индивидуально, т.е. не существует единой системы для всех, есть только общие правила. Лидеры сохраняют контроль над стратегическими функциями, такими как на пример как НИОКР, а второстепенные отдают на субподряд. Передовые компании больше инвестируют в развитие своих цепочек поставок и проявляют устойчивый интерес к технологиям нового поколения в развивающихся цепочках поставок.

Это звучит очень просто – покупать у лучших поставщиков по лучшей цене, доставлять в наименьшие сроки, но как этого добиться?Так как же сделать так, чтобы твоя цепочка поставок смогла полностью отвечать запросам клиентов?

Попробуем найти ответ на этот вопрос, проанализировав цепочки поставок ТОР 3 победителей рейтинга “The Gartner Supply Chain Top 25” за 2017 год — компании Unilever, McDonald’s, Inditex от рейтингового агентства, представляющего ежегодно лучшие цепочки поставок в мире

Топ 25 цепочки поставок Gartner на 2017 год

  Источник: https://www.gartner.com/newsroom/id/3728919

Методология рейтинга“The Gartner Supply Chain Top 25”

Выборка осуществляется из списка компаний Fortune Global 500 и Forbes Global 2000, имеющих цепочки поставок, с оборотом более 12 миллиардов долларов США, при этом информация о компании должна быть в открытом доступе.

В основе рейтинга лежат два компонента: количественный — эффективность бизнеса и качественный — экспертное мнение, при этом финансовые коэффициенты дают понимание о состоянии компании в прошлом, а экспертное мнение отражает будущий потенциал цепочки поставок. Затем эти компоненты объединяются в Composite Score по формуле: (Peer Opinion*25%) + (Gartner Research Opinion*25%) + (ROA*20%)+(Inventory Turns*10%) + (Revenue Growth*10%) + (CSR Component Score*10%).

Итак начнем с победителя рейтинга 2017 года – компании Unilever.  

Как удалось компании Unilever, имеющей более 400 брендов и более 600 тысяч наименований продукции, оперирующей в 190 странах, с 2016 года завоевывать первое место в рейтинге?

Секрет в том, что фокус внимания компании Unilever направлен на достижение устойчивого роста компании при социально-ответственном ведении бизнеса. Компания Unilever определила для себя приоритетность операций в цепочках поставок – это возможность быстрого изменения цепочек поставок в процессе работы (адаптивность цепочки поставок к меняющимся условиям окружающей бизнес-среды) и обеспечение долгосрочной устойчивости цепочек поставок. Цепочка поставки полного цикла Unilever имеет следующие виды направлений: разработка, производство, закупка, логистика, работа с клиентами, планирование, контроль качества и контроль безопасности.

Теперь подробно рассмотрим основные пункты, которые позволили Unilеver занять прочное место в лидирующих позициях поставок по всему миру и выводы, которые можно сделать на примере

Первый пункт, на который необходимо обратить внимание, это сочетание экологического производства с социальной ответственностью бизнеса.

Политика компании направлена на то, что бы добиться устойчивого обеспечения производства и логистики ресурсами, но при этом сократить до 2020 года вредное влияние на окружающую среду минимум на треть. Для реализации такой сложной цели, как успешное развитие бизнеса без ущерба окружающей среде, уже сейчас половина производств Unilever не создает утилизируемых отходов, они подвергаются повторной переработке. В планах компании так же сокращение «углеродного следа» на 40% к 2020 году.

Следующая цель — достичь 100%-ной стабильности ресурсообеспечения.

По основным сельскохозяйственным позициям к 2020 году, поставщики компании должны поставлять товары и материалы в заказанном количестве по принципу «точно в срок».

Учитывая, что речь идет о скоропортящихся продуктах питания от 160 тысяч  поставщиков на 250 фабрик по всему миру, цель компании выглядит очень амбициозно. Для этого компания Unilever разработала и внедрила программу «Партнерство для Победы», в которой обучает своих поставщиков методам устойчивого производства для максимального использования ресурсов с минимальными усилиями.

Третьим важным пунктом является работа с поставщиками по установленным Unilever правилам.

К таким правилам, на пример относятся: обязательная сертификация поставщика, наличие стандартизированных правил для всех поставщиков, отслеживание создания добавочной стоимости в цепочке поставок, отслеживание и анализ транзакций по продаже и поступлению материалов на каждодневной основе.

Четвертый пункт – образование стратегического партнерства с поставщиками.

Развитие стратегического партнерства с поставщиками позволит компании достичь цели использовать 100% проверенное сырье.

Для достижения этой цели нужно, что бы каждая сторона имела доступ к информации, поэтому компания интегрирует сертифицированных поставщиков в свою систему и в свою очередь сама может интегрироваться в систему поставщика. Благодаря такому подходу, поставщик получает данные о деловых операциях в режиме реального времени, что помогает сделать партнерские отношения более эффективными и сократить время реакции поставщика до минимума.

Пятый пункт — скорость восполнения проданного товара и выполнение заказа.

Скорость — это валюта в Unilever. Для того, что бы 2,5 миллиарда человек по всему миру использовали ваши продукты, вам необходимо обеспечить их доступность на полках в магазине в течение очень короткого промежутка времени. Чтобы выиграть в этой гонке, компании необходимо постоянно отслеживать местонахождение и количество своих товароматериальных запасов.

Для этого Unilever использует технологию Radio Frequency IDentification, (RFID), которая дает возможность использовать комбинации систем «вытягивания» и «выталкивания» при пополнении запасов, анализировать движение товар и материалов, прогнозировать спрос.

Шестой ключ к успеху — принцип рентабельности для всех участников цепочки поставок.

Принцип работы цепочка поставок Unilever – это прибыльность и рентабельность всех ее участников. Партнеры и поставщики получают выгоду от работы с Unilever, если отвечают требованиям компании и обеспечивают высокий сервис для клиента. Источник: [7] Unilever. About us. (2018)
https://www.unilever.com/about/suppliers-centre/unilever-supplier-qualification-system/.

Это был последний из ключей успеха компании Unilever и далее мы продолжим свой анализ со второго номера в списке топ 25 – компании McDonald’s. Это один из постоянных участников рейтинга Гарднер. На протяжении 9 лет компания входит в тор 5 рейтинга и является одним из кандидатов на переход в категорию «Мастер» в 2018 году.

Что же позволило компании, имеющей 36 тысяч точек быстрого питания в 100 странах мира, обойти конкурентов?

Это, конечно же, так называемые «три кита», на которых основывается философия McDonald’s — сотрудники, владельцы/операторы франчайзинга и поставщики. Можно допустить, что у сотрудников и владельцев и операторов франчайзинга может быть личная заинтересованность в успехе, но как удалось компании постоянно получать такие высокие результаты от поставщиков, в чем их секрет?  

Из этих секретов первым, по моему мнению, является наличие единых требований для всех поставщиков McDonald’s.

В этот перечень требований входит: прозрачность всех процессов поставщика, проведение аудита поставщиков, контроль за соблюдением корпоративных норм и правил, таких как «Кодекс поведения Поставщика McDonald’s». Все эти требования позволяют компании эффективно контролировать своих поставщиков и своевременно реагировать в случае «некорректного» поведения поставщика.

Вторым важным моментом является разработка четкой технологической карты процессов и учет всех ежедневных транзакций.

Система компании McDonald’s распределяет ответственность сторон, дает четкое описание обязанностей, структурирует все шаги в цепочке поставок, вплоть до того, что подробно описывает поставщику график поставки с датой, временем и количеством необходимого к поставке товара или услуг. Наличие указанных критериев позволяет системе компании автоматически подбирать из списка поставщика с требуемыми характеристиками и контролировать выполнение установленных правил.

Третьим и очень важным критерием успеха является обмен информацией с поставщиками при помощи новейших технологий.

McDonald’s ежедневно обменивается со своими поставщиками данными, как информация с точек продаж Point of Sale (POS), уровни запасов, показатели ресторанов и многое другое. Компания отслеживает свои складские запасы на каждом этапе в цепочке поставок с использованием технологии штрихового кодирования (RFID), консолидирует информацию в облаке, анализирует и далее предоставляет доступ к информации поставщикам и субпоставщикам на основании прописанной им роли в системе[8].

Но все-таки, одним из главных ноу-хау в цепочке поставок McDonald’s, основываясь на личном опыте, является наличие пяти принципов работы с поставщиками, разработанных еще основателем сети и применяемых до сих пор. Эти правила изменили традиционный подход к работе с поставщиками и создали новую бизнес-модель, основанную на достижении долгосрочных результатов бизнеса. И мы рассмотрим эти пять принципов подробнее.

Правило номер 1: «Сосредоточьтесь на результатах, а не на транзакциях».

Это означает, что длительные и партнерские отношения важнее, чем сиюминутная выгода, важен конечный результат, а не процесс.

При выборе поставщика компания делает упор на создание долгосрочных отношений, необходимых для обеспечения качества, безопасности и точности в цепочке поставок.

Доверие и уверенность в будущем сотрудничестве, позволяют партнерам и поставщикам вкладывать средства и силы в разработку Ноу-Хау, в развитие цепочек поставок, в персонал для непрерывного повышения качества и инвестировать в рост своей компании, и как следствие в McDonald’s.

Правило 2. «Сосредоточьтесь на том, что, а не на том, как».

Это один из ключевых аспектов философии компании. Компания сформулировала стандарты QSC & V (качество, обслуживание, чистота и ценность) и затем дала возможность поставщикам самим решать, как и каким способом, они будут достигать поставленных компанией стандартов. McDonald’s дает возможность поставщикам принимать решения касательно всех своих операций, предлагать лучшие, быстрые, дешевые способы достижения желаемых результатов, быть более инновативными и оперативными.

Инновации для снижения затрат, предложения по улучшению обслуживания или даже создание новых продуктов в меню – все это является результатом данной политики McDonald’s.

Правило 3: Четко прописанные, определенные и измеримые результаты.

Компания и ее поставщики используют индекс эффективности поставщика The Supplier Performance Index (SPI), который является ключевым рычагом для постоянного повышения производительности. SPI охватывает шесть категорий: «Управление», «Система во-первых», «Гарантированное предложение», «Системы качества», «Инновации» и «Предсказуемые конкурентные цены».

Компания проводит анализ работы поставщика, делает бенчмаркинг, дает обратную связь поставщику для исправления недочетов, оценивает текущее положение дел, измеряет продуктивность Key Performance Indicator (KPI) оперативно делится важной информацией со всеми поставщиками. Но при этом партнерские отношения с поставщиком остаются в приоритете и они важнее получаемых поставщиком оценок.

Правило 4: Модель ценообразования, баланс цен на затраты и услугу.

Ключевой принцип ценообразования McDonald’s –это обеспечение ВСЕХ членов системы такой прибылью, которая позволит всем участникам цепочки поставок McDonald’s сосредоточиться на обеспечении стабильных поставок, не думая о сиюминутных колебаниях цен.

В компании разработана оценка цепочки поставок, которая анализирует цены и дает понять участникам, где можно провести оптимизацию процесса для улучшения показателей или снижения цены.

И как бы это не казалось парадоксальным, но эта система прекрасно работает, потому что поставщики работают не для получения сиюминутной выгоды, а на перспективу.

Правило 5: Руководство для понимания, а не надзора.

Философия управления поставщиками — это создание взаимно-равноправных отношений между поставщиком и McDonald’s Двухстороннее открытое общение с поставщиками происходит при помощи множества инструментов: ежемесячные отчеты о показателях, ежеквартальные обзоры бизнеса, посещение сайтов, собрания, официальные и неофициальные события поставщиков и панели мониторинга SPI. Цель общения с поставщиками в создании культуры, в которой возможно открытое обсуждение важных проблем и принятие решений основанных на мышлении «System First». Иногда это означает, что отдельный участник цепочки поставки не выигрывает, но выигрывает вся сеть и в долгосрочной перспективе выигрывают все [8] [9].

McDonald’s может заслуженно гордится своими тесными, крепкими и длительными связями с поставщиками, которые ему удалось создать.

Поскольку цепочки поставок McDonald’s на 100% переданы на внешний подряд, для McDonald’s очень важно поддерживать отличные рабочие отношения с поставщиками на протяжении всей цепочки поставок. Руководствуясь вышеуказанными принципами, McDonald’s удалось превратить свою цепочку поставок в очень эффективную систему работы с поставщиками и, как результат ее работы — клиенты получают одинаковые продукты питания и услуги по всей цепи в 36 тысяч ресторанов по всему миру, что делает McDonald’s достойным получателем 2-го места в рейтинге.

Далее рассмотрим компанию Inditex, с торговой маркой Zara, номер три рейтинга «The Gartner Supply Chain ТОР 25».

Компания Inditex имеет более чем 2000 магазинов по всему миру, ежедневно поставляя в торговые точки более 11 тыс. товаров, в четыре раза опережая конкурентов по этому показателю. Проектирование и запуск нового продукта осуществляется каждые 4-5 недель.

Zara способна совершать 12 инвентарных оборотов в год, в то время как ее конкуренты делают только 3-4 раза. Как компании удалось остаться прибыльной и расти, в то время как ее конкуренты сталкиваются с падением спроса и оборотов, как удалось достичь такой скорости выхода новой линейки продукции с таким огромным ассортиментом, не снижая качества?  

По моему мнению, ключ к успеху Компания Inditex – это умение управлять своей цепочкой поставок.

Первым ключевым фактором успеха стала концепция прогнозирования спроса с замкнутым циклом взаимодействия.

Давайте разберемся, что же это означает. Цепочка поставок Zara организована таким образом – информация с торговых точек по колебаниям спроса на товар с детализацией на уровне единичных продаж автоматически передается дизайнерам и изготовителям. И далее на основании анализа этих данных, финансовая система компании прогнозирует будущий спрос и выдает задания для производства товаров, т.е. сегодняшние данные по продажам уже завтра будут проанализированы и наиболее ходовые модели будут предложены в производство. Цель такой схемы работы — как можно быстрее и напрямую замкнуть информационный контур, объединяющий конечного потребителя с прочими членами цепочки поставки, с теми, кто занимается дизайном, закупками, производством и дистрибуцией.

Второй ключевой фактор — единый ритм во всей цепочке.

В Zara огромное значение придается скорости и синхронности операций.

Этот системный подход к цепочке поставок характеризуется принципом целостности – компания готова жертвовать мелочами ради достижения основной цели, готова инвестировать в то, что так или иначе ускоряет работу и делает реакцию цепочки поставок в целом более оперативной, начиная с продвинутых технологий отслеживания товара, заканчивая обучением сотрудников.

Третий фактор — использование новых технологий для экономии ресурсов и повышения продуктивности.

С 2014 года вся продукция магазинов Zara корпорации Inditex оснащается метками RFID, которые позволяют Zara иметь информацию по текущему состоянию складских и инвентарных запасов, увеличить скорость приема товара, сократить влияние человеческого фактора и, как следствие, минимизировать количество пересортицы и прочих ошибок при распределении товара, тем самым значительно удешевив стоимость складских и логистических операций.

Сбор и консолидация данных со всех магазинов о колебаниях спроса позволяет компании быстро реагировать на повышение или понижение спроса, оперативно создавать наиболее востребованные товары или наоборот останавливать производство не пользующихся спросом товаров.

Компания проводит инновативную политику сокращения расходов в цепочке поставок, результатом этого стала разработка собственных стандартов на многоразовую упаковку из более устойчивых материалов, что позволило повторно использовать картонные коробки, вешалки и метки RFID.

Сейчас картонный ящик для отправки одежды в магазины можно использовать до пяти раз, а увеличение плотности загрузки, как товара в коробках, так и ящиков в машине, позволило в 2015 году сократить 2,3 миллиона километров пробега грузовиков и 185 700 м2 картонной упаковки, не говоря уже о денежном эквиваленте.

Четвертым важным фактором является скорость, гибкость и адаптивность цепочек поставок.

В компании установлены правила, согласно которым работает вся цепочка поставок – начиная от производства, заканчивая точками продаж. Магазины размещают заказы и получают товары 2 раза в неделю, при этом скорость получения заказа может быть от двух дней после размещения заказа, в зависимости удаленности от центра консолидации товара. Чтобы достичь такой скорости поставок и гибкости цепочки поставок, компании Zara пришлось оцифровать всю цепочку целиком, куда попали люди, процессы и технологии, т.е. все, что использует Zara было перенесено в цифровой формат. Видимая и цифровая цепочка поставок позволила Zara быть на несколько шагов впереди конкурентов, быстро реагируя на постоянно меняющиеся розничные тенденции[10].  

Успешное применение новейших цифровых технологий в сочетании с бережливым производством, а так же синхронность операций и концепция прогнозирования спроса с замкнутым циклом взаимодействия информационных потоков позволило компании Inditex с торговой маркой Zara занять достойное третье место в рейтинге лучших цепочек поставок в мире.

После проведения анализа факторов успеха каждой компании в отдельности, мы переходим к общим выводам ключевых способностей компаний, обеспечившим им победу в этой не легкой гонке. Таким образом, их можно объединить в следующие четыре компонента.

Первый ключевой компонент — цифровизация.

Для лидеров цифровизация – это возможность сократить время выхода на рынок новых и гибко поддерживать существующие линейки продуктов. Некоторые из самых передовых технологий включают решения, объединяющие облачные вычисления, машинную аналитику и датчики Internet of Things (IoT).

Компании продолжают экспериментировать с возможностями, которые дает им цифровизация – когнитивные вычисления, машинное обучение, обеспечение целостного управления всей системой поставок в реальном времени. Новым вызовом и возможностью для лидеров стало масштабирование цифровой цепочки поставок, т.е. после первых экспериментов в области цифровых решений, компании масштабируют самые удачные и жизнеспособные решения по всей цепочке поставок.

Цифровое обслуживание клиентов дает новый мощный импульс развития цифровых технологий, многие передовые цепочки поставок используют цифровые связи с клиентами для аналитики и лучшего понимания использования своей продукции и на основании этих данных компании прогнозируют спрос, более быстро реагируют на проблемы клиентов, зачастую еще до того, как эти проблемы возникнут.

С другой стороны, огромный массив данных, передаваемых и анализируемых через цепочки поставок, представляет собой мишень для киберпреступников, поэтому  кибер-безопасность и защита данных стала важным вызовов для развития цепочки поставок.

Второй – гибкость и высокие адаптивные способности цепочек поставок.

Лидеры тор 25 Gartner создают гибкие цепочки поставок способные в условиях ограниченного временного ресурса перестраиваться и видоизменяться в зависимости внешней среды, колебания спроса, изменений логистических маршрутов или смена предпочтений клиента.

Некоторые модульные модели обслуживания цепочек поставок пошли намного дальше и смогли объединить  варианты функциональных возможностей в сегменты «plug-and-play».

Например — адаптировать товар для клиента перед отправкой на складе или производить оборудование под индивидуальный заказ при помощи массового производства, как делает Dell при производстве компьютеров, или как это делает в магазинах Adidas, продавая индивидуально изготовленную обувь.

Или настраивать оборудование под заказ клиента или инженерных профилей производства уже на заводе. Этот подход позволяет компаниям быстро реагировать на различные потребности рынка и повышает степень удовлетворенности клиентов.

Третий – партнерское сотрудничество с поставщиками и клиентами.

Ведущие компании понимают, что успех цепочки поставок в немалой степени зависит от окружающей бизнес-среды – как внутри компании, так и вне ее.

Большее значение приобретает развитие так называемого «экологичного сотрудничества», т.е. когда две компании работают на паритетных партнерских началах и это применяется как в отношениях с поставщиками, партнерами, сотрудниками, так и с клиентами по всей цепочке создания стоимости. Для лидеров это означает заботу не только о своей прибыли, но и о прибыли своих клиентов и партнеров.

Как раз для создания дополнительной ценности (это может быть  прибыль, снижение стоимости товаров, услуг или разработка нового технологического решения) создаются совместные проекты с поставщиками и клиентами для достижения win-win решение.

Клиентоориентированные лидеры четко понимают, что степень удовлетворенности клиента напрямую зависит от субъективного восприятия клиента, вызванные одноразовым или накопительным эффектом от взаимодействия с сотрудниками поставщика, каналами, системами и продуктами, когда всего одна не поставленная в срок поставка, может сильно повлиять на степень удовлетворенности клиента.

Четвертый — экологическая устойчивость окружающей среды и внедрение рациональных моделей потребления и производства.

Ведущие компании внедряют рациональные модели потребления и производства, которые позволяют достигать лучших результатов с наименьшими затратами,  при которых экономический рост не зависит от постоянно растущей потребности в использовании природных ресурсов и ухудшения состояния окружающей среды. Это достигается за счет сокращения материалоемкости и энергоемкости текущих цепочек поставок и производства, а также благодаря уменьшению выбросов и отходов в процессе добычи, производства, потребления и утилизации.

Лидеры используют  новый подход, называемый «циркулярная цепь поставок или круговая бизнес стратегия», т.е. стратегия работы, основанная на анализе полного жизненного цикла товаров и услуг, которая дает полное понимание общего воздействия продуктов и операций по всей цепочке создания стоимости. Благодаря новому подходу для лидеров стало возможным ставить еще более амбициозные цели в области сокращения выбросов вредных веществ и использования воды и других природных ресурсов, перерабатывая старые детали в новых продуктах и продлевая жизненный цикл существующего оборудования.

Так же трендом на рынке является дальнейшее усиление и развитие  корпоративной социальной ответственности (CSR), это уже выходит за рамки простого соблюдения нормативных требований и компании прилагают большие усилия на поддержание и контроль своих основных корпоративных стратегий, вплоть до прямого контроля поставщиков.

По сути, миссия для любого лидера цепочки поставок остается тем, чем она всегда была– доставить требуемый продукт определенному потребителю в нужное время и по правильной цене.

В цифровой среде, в которой покупатель может купить товар в магазине, на веб-сайте, через свой смартфон или, с появлением удаленно подключенного потребителя, который может разместить заказ даже из дома – задача привлечения новых покупателей и удержание старых стала экспоненциально более сложной. И помочь в этой конкурентной борьбе смогут цепочки поставок, лучшие из которых способны удовлетворять возрастающие потребности клиентов в условиях подвижной внутренней и внешней среды. И только равняясь на лидеров и используя их лучший опыт, компании смогут находить новые схемы и внедрять инновации.

(1) Gartner, Inc. ведущая мировая исследовательская и консультационная компания, которая  помогает лидерам бизнеса во всех основных функциях в каждой отрасли и масштабах предприятия с объективной информацией, необходимой им для принятия правильных решений. Полный набор услуг Gartner предоставляет стратегические рекомендации и проверенные передовые методы, помогающие клиентам преуспеть в решении своих важнейших приоритетов. Штаб-квартира Gartner находится в Стэмфорде, штат Коннектикут, США, и имеет более 15 000 сотрудников, обслуживающих клиентов на 11 000 предприятий в 100 странах. (Gartner, 2017) 

[1] Друкер П.Ф. Практика менежджмента. (2015) Манн, Иванов и Фербер

[2] Хэндфилд P. Б.,  Николе Э.Л. мл. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности (2018)  http://bigc.ru/theory/books/rbhrcs/c_15.php

[3] Hugos M. “Essentials of Supply Chain Management” (2010)
https://www.wiley.com/en-kz/Essentials+of+Supply+Chain+Management,+ 2nd+Edition-p-9780470893715

[4] Businessdictionary Definition (2018)
http://www.businessdictionary.com/definition/supply-chain.html

[5] PwC. “Global Supply Chain Survey 2013” (2013)
https://www.pwc.com/gx/en/consulting-services/supply-chain/global-supply-chain-survey/assets/ global-supply-chain-survey-2013.pdf

[6] Gartner «The Gartner Supply Chain Top 25» (2017)
https://www.gartner.com/newsroom/id/3728919

[7] Unilever. About us. (2018)
https://www.unilever.com/about/suppliers-centre/unilever-supplier-qualification-system/

[8] McDonald’s. About us. (2018)
https://www.mcdonalds.com/us/en-us/search-results.html?q=Supply%20chaine

[9] Vitasek K., Manrodt K, Kling J. Vested for Success Case Study McDonald’s Secret Sause for Sypply Chaine Success. (2018).
http://www.vestedway.com/wp-content/uploads/2012/09/McDonalds-Case-Study.pdf

[10] Inditex. How we do business. Our model. (2018)
https://www.inditex.com/en/how-we-do-business/our-model