«Прямо сейчас лидеры и менеджеры в сфере технологий изо всех сил пытаются выяснить, как реагировать на движение Black Lives Matter, и узнать больше о том, как они могут выступать против расизма. От пересмотра практики найма до организации внутренних разговоров о расе и союзничестве — теперь существует необходимость действовать быстро в отрасли, которая до сих пор развивалась довольно медленно, когда дело доходит до инвестирования в инклюзивность», — говорит Ванесса Танисьен..

Танисьен занимается помощью компаниям, которые готовы взяться за эту работу. Как тренер по лидерству и фасилитатор в LifeLabs Learning, она и ее коллеги сотрудничают с более чем 700 компаниями, такими как Slack, Peloton и Warby Parker, для реализации программ, основанных на исследованиях, которые обучают менеджеров и команды тому, как овладеть наиболее важными лидерскими навыками и привычками в кратчайшие сроки.

«В LifeLabs мы сосредоточены на мельчайших изменениях, которые имеют наибольшее влияние», — говорит она. «Чтобы было ясно, необходимы критические изменения на системном уровне для борьбы с предвзятостью и расизмом во всем, от образования и создания продукта до найма и проверки эффективности. Но, кроме того, лидеры также имеют возможность быть антирасистскими и инклюзивными в своем повседневном взаимодействии, что может помочь сохранить концентрацию и устойчивость этой работы».

Вместе с коллегой тренером по лидерству Масселлой Дукулы, Со-генеральным директором LifeLabs Таней Луна, и ведущей-координатором доктором Ванитой Сандхуи Танисьен недавно обсудили того, почему и как лидеры могут стать более сознательными. Учитывая столь необходимый импульс к изменениям, происходящий в технологической индустрии, мы подумали, что поделимся своими заметками из этого внутреннего разговора с более широкой аудиторией здесь, в Обзоре. (Честное предупреждение, мы сделали много заметок.)

LifeLabs превращает сложное и непонятное Инклюзивное Лидерство в четыре наиболее важные привычки. Для каждого из этих высокоэффективных вариантов поведения Дукули, Луна, Сандху и Танисиен делятся небольшими тактиками и ключевыми вопросами, которые улучшают взаимодействие и решения. Их советы служат отличной отправной точкой для лидеров, у которых есть обновленная мотивация появиться и работать над устойчивыми изменениями — такими, которые начинаются внутри.

Что есть «Я» в материи РСИ и что это такое в действительности:

Когда дело доходит до стратегий Разнообразия, Справедливости и Инклюзивности (РСИ), компании, как правило, концентрируют свою энергию на найме и совместном использовании отчетов по «данным о разнообразии» вместо изучения существующей динамики в своих стенах. Поскольку первое имеет дело с числами, а второе связано с такими понятиями, как принадлежность, «я» слишком часто опускается.

И это оказывает реальное влияние на все, от производительности до удержания. «Наш мозг запрограммирован на предвзятость. Это означает, что мы должны целенаправленно и систематически приветствовать разнообразие и обеспечивать равенство и инклюзивность», — говорит тренер Масселла Дукули. «Вы не можете просто предположить, что включение прорастет органически, когда вы привнесете больше разнообразия».

Чтобы приступить к этой работе, со-генеральный директор Таня Луна подчеркивает, что важно сначала переопределить лидерство. «Лидерство не говорит: «Следуй за мной». Я тебя куда-нибудь отведу. Это о том, что происходит, когда я ухожу. Вы стали более эффективны, чем были раньше? Выявляют ли люди лучшее друг в друге? Как правило, в исследованиях мы видим, что когда группы людей работают вместе, мы все начинаем прилагать меньше усилий — эффект, впервые обнаруженный психологом Максом Рингельманном», — говорит она.

«Хорошее лидерство — это катализатор дополнительных усилий, вовлеченности и производительности. Он создает формулу, в которой 1 + 1 = 3. Во многих случаях это происходит в результате обычно небольших, невидимых актов включения —признания работы, просьбы выслушать другие точки зрения или просто последующего выражения благодарности», — Луна продолжает, — «Но для нас неестественно сосредотачиваться на мелочах. Конечно, включение также может выглядеть как ношение или размещение символов союзничества и публичное заявление о вашей приверженности использованию своей привилегии для поддержки других, но значимое включение касается тех повседневных действий, которые большинство из нас даже не замечает».

Проводя семинары, Ванесса Танисьен также считает полезным выделить противоположность инклюзии, чтобы мы могли учиться на контрасте. «Мы, люди, по умолчанию говорим: «Кому я здесь доверяю?» или «С кем у меня хорошие отношения?» или «С кем я сижу рядом?» а затем затащите этих людей в комнаты для разговоров, чтобы решить проблемы или поделиться информацией. Все эти крошечные микроисключения складываются в то, о чем мы даже не подозреваем», — говорит она. «Эта тенденция опираться на людей, которых мы уже знаем и любим, усиливается в случае удалённой работы, где спонтанные столкновения менее часты».

Напротив, вовлечение заключается в привлечении других к участию. «Речь идет о поиске мыслей и чувств других, чтобы мы могли находить решения, которые приносят пользу всем. Это требует особого намерения расширить возможности людей вокруг вас и предоставить каждому равный доступ к этим возможностям для роста и вклада», — говорит Танисьен.

Чтобы понять, как менеджеры могут использовать эти принципы инклюзивного лидерства на практике, группа LifeLabs разбивает их на следующие четыре привычки:

• Пригласить и показать подлинность
• Развивайте самосознание и любопытство
• Ищите отзывы и отвечайте на них
• Постоянно поднимайте другие точки зрения

«Тщательное и искреннее ведение сложных разговоров — это сейчас самая важная задача, поэтому мы сначала погрузимся в это. Но хотя это может быть неотложной работой в ближайшем будущем, остальные три привычки абсолютно необходимы для поддержания изменений и выхода из нашей модели реагирования в краткосрочной перспективе и ослабления по мере того, как проходят дни и недели», — говорит Луна.

ПРИВЫЧКА ИНКЛЮЗИВНОГО ЛИДЕРСТВА №1: ПРИГЛАШАЙТЕ И ПРЕДСТАВЛЯЙТЕ ПОДЛИННОСТЬ

Одна из самых неотложных задач руководителей сейчас — сделать так, чтобы сотрудники могли безопасно рассказывать о своих уникальных потребностях и опыте. Но легче сказать, чем сделать.

«Мы часто слышим такие лозунги на рабочем месте, как «Приходи, как ты есть» или «Принеси себя целиком». Но суть этих сообщений не должна заключаться в том, чтобы просто приходить в офис в дурацкой одежде и чтобы все были в восторге от этого» , — говорит Луна. «Говоря более конкретно, речь идет о способности давать обратную связь, спрашивать, что вам нужно, признавать ошибки и раскрывать аспекты вашей личности, которые не соответствуют доминирующей культуре, — без наказания. Например, многим темнокожим сегодня все еще говорят, что носить волосы естественным образом -— это «непрофессионально»».

На многих рабочих местах подчинение — это тактика выживания. «Выбор становится следующим: вписаться или иметь меньше возможностей для роста, связей и вклада, и, возможно, даже рисковать своей безопасностью работы. Исследования Клода Стила и многих других показали, что это давление с целью подчинения сильнее всего сказывается на лицах из маргинализованных групп, что приводит к хроническому стрессу, разобщенности и потере производительности», — говорит Луна. «Короче говоря, когда люди не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы заставить себя работать, вся компания проигрывает».

Танисьен раскапывает очень личную изнанку непредставления: «Где-то по пути люди решили, что есть определенный способ быть и действовать, чтобы нравиться в офисе. К сожалению, угождение людям — одна из самых глубоких существующих форм манипуляции. По сути, вы выясняете, как заставить людей нравиться вам неискренне по отношению к себе, создавая дистанцию ​​между тем, «что есть ваша работа», и тем человеком, которым вы себя видите. Вот почему я давно решил, что не буду носить эту маску на работе».

Танисьен также отмечает, что по мере того, как мы приспосабливаемся к удаленной работе, наша способность справляться с этой шарадой сейчас сложнее, чем когда-либо. «Это происходит из-за того, что называется интеграцией в сравнении с сегментацией . Ваши личности ранее были физически сегментированы. Раньше вы выходили из дома, шли к поезду или садились в машину, а затем приходили в офис и внезапно «работали сами». Потом вы закончили работу и вернулись к себе домой. Эти границы теперь размыты», — говорит она.

«Так что поддерживать эти эмоциональные барьеры намного сложнее. Требуется много умственной энергии, чтобы поддерживать это разделение, когда больше нет сигналов, позволяющих мозгу понять, что он находится в одном месте, а не в другом. Этот новый уровень интеграции побуждает людей быть более реальными и проявлять себя так, как раньше. Как лидер, вы должны быть к этому готовы. Это ваша возможность показать, что настоящие люди здесь приветствуются. Приглашение на аутентичность не только увеличит вовлеченность, но и позволит вам удовлетворить реальные потребности людей».

Помня об этом контексте, команда LifeLabs выдвигает три конкретных предложения о том, как лидеры могут встретить этот момент, демонстрируя и приглашая подлинность:

1. Расставьте приоритеты.

Многие могут почувствовать побуждение проверить, к примеру, есть ли в их жизни чернокожие, и спросить, как у них дела. Но вы также, вероятно, видели статьи и полезные посты в Instagram, в которых отмечается, почему это не может быть универсальным решением.

«Как чернокожая женщина из Америки, я получила много таких сообщений. И некоторые из них были приняты лучше, чем другие. Я определенно говорю не от лица всех чернокожих американцев, но вот как я бы объяснила, что отличает хорошие сообщения от других: они естественны», — говорит Танисьен. «Они исходят от людей, с которыми вы уже разговаривали или с которыми у вас уже есть отношения. В противном случае это может показаться немного лицемерным или эгоистичным».

Дукулы (которая также является чернокожей) добавила: «С моей точки зрения, я все еще хочу быть твоим другом. Я не хочу, чтобы вы начали относиться ко мне по-другому или чтобы вы почувствовали, что нам нужно это странное общение», — говорит она. «Я хочу глубины этих разговоров, и эта глубина должна быть пропорциональна уже существующим отношениям. «Я здесь, если вы хотите поговорить» работает только в том случае, если на самом деле мы ранее действительно говорили. Если вы бывший коллега, с которым я не разговаривал три года, действительно ли вы хотите, чтобы я позвонил вам и начал говорить о систематическом угнетении? Возможно нет».

При изучении того, что отличает великих менеджеров от других, исследование команды LifeLabs показывает, что существует большая разница между наводящими вопросами и подлинными вопросами. Дукулы и Танисьен раскрывают этот нюанс: «Лучшие лидеры задают вопросы, на которые они искренне хотят знать ответы. Для этого остановитесь и проверьте себя: почему я задаю этот вопрос? Действительно ли я хочу услышать от этого человека или стараюсь не выглядеть плохо? Я ставлю галочку или пытаюсь по-настоящему заинтересоваться?».

Конечно, руководители обязаны держать всё на контроле, потому что демонстрация заботы является частью работы. «Хорошее правило, которому следует следовать со всеми сотрудниками, — «проверять, прежде чем приходить» . Другими словами, освободите место для чувств и человеческих связей, прежде чем превращать разговор в работу. Это возможность предоставить индивидуальную поддержку».

Чтобы вдумчиво ориентироваться в этих разговорах о регистрации, команда LifeLabs предлагает следующие советы для ваших встреч один на один :

Что сказать:

• Как ты на самом деле? Спишь?
• Как лучше всего использовать это время? Хотите поговорить о том, что происходит в мире? Мы можем поговорить о том, что вы переживаете, сосредоточиться на работе или просто сделать перерыв.
• Что я могу сделать, чтобы облегчить вам работу прямо сейчас?
• Если вам нужно взять отпуск, что я могу сделать, чтобы поддержать вас в ваше отсутствие?

Что нельзя сказать:

• Не могу поверить, что это происходит.
• Я точно знаю, через что ты проходишь.
• Я чувствую себя такой виноватой.
• По крайней мере, на работе не бывает расизма.
• Я уверен, что скоро станет лучше.

Как ответить:

• Подтверждаю: я вас слышу. Спасибо, что поделились этим.
• Спросите: Вы хотите сказать об этом больше?

2. Создайте место для разговора.

Помимо встреч один на один, обсуждения в компании или в небольших группах также дают возможность продемонстрировать всеобъемлющее лидерство. «Жизненно важно подходить к теме расы с уважением к важности и нюансам многовековой боли и угнетения», — говорит Луна. «Но страх не знать, как поднять тему или сказать что-то не то, может удерживать разговоры на поверхностном уровне — или вообще предотвращать их появление».

Вот несколько советов, которые следует помнить при приближении к этим разговорам:

• Возьмите на себя активную роль: «Молчание посылает непреднамеренный сигнал, позволяя сотрудникам интерпретировать его по-своему — часто не воспринимая сообщение как признак незаинтересованности, страха или отсутствия заботы. По словам моего коллеги Эшли Шведт, бездействие — это все еще действие » , — говорит Луна. «Когда ведутся разговоры о предвзятости, микроагрессии и исключении, действительно важно, чтобы лидеры не просто надеялись, что каждый поймет это самостоятельно». Её коллега доктор Ванита Сандху основывается на этом: «Принимайте активное участие в этих разговорах. Пригласите менеджеров публиковать статьи, сообщения в блогах, подкасты, личные истории и подсказки для обсуждения. Если мы хотим, чтобы сотрудники узнали больше, мы должны рекламировать наше собственное обучение», — говорит она.
• Создайте пространство : «Требование к сотрудникам быть настоящими, настоящими и аутентичными на работе идет рука об руку с признанием и выделением места для очень реального воздействия событий вне работы», — говорит Луна. «Электронное письмо от Исаака Оутса, генерального директора Justworks, является хорошим примером. Он сказал: «Мы создаем пространство, в котором наши сотрудники могут собираться вместе, горевать и исцеляться. Пространство означает место, время и приоритет; другим вещам придется подождать» . Очень важно разъяснить специфику того, что означает удерживаемое пространство — вместо того, чтобы оставлять его как абстрактное понятие ».
• Примите дискомфорт: «На внутреннем собрании команды LifeLabs наш коллега Робле Кирче напомнил нам, что нам нужно выбирать смелость, а не комфорт. Вместо того, чтобы бояться, что мы скажем «не то», поверьте, что мы дадим друг другу обратную связь, если сделаем это — это единственный способ, которым мы научимся показывать друг друга», — говорит Луна.

3. Продемонстрируйте уязвимость, но определите намерения и проведите границы

Лидеры лицемерно просят подлинности и уязвимости, не ведя разговоров сами. Людям нужно видеть моделирование этого поведения, чтобы они поверили вам, когда вы говорите, что действительно хотите, чтобы они были самими собой, и говорили, что у них на уме.

Но в то время как сила уязвимости становится все более и более понятной, понять, как это отражается на вашем повседневном горизонте, сложно. По словам Сандху, нужно начать с признания ошибок. «В ходе нашего исследования мы заметили, что лидеры, которые обладают высокими навыками влияния, делятся своими ошибками и тем, чему они научились. Ошибки необходимы. Когда мы были детьми и прикоснулись к горячей горелке, мы получили ожоги и научились больше этого не делать. Иногда ошибки — это то, что нужно нашему мозгу, чтобы закодировать обучение», — говорит она.

Сандху хочет поделиться одним из своих слов: «Я разговаривала с одним из моих друзей, на которого повлияли ксенофобия и антиазиатские настроения, которые циркулировали по миру с момента заражения COVID-19. В какой-то момент разговора она сказала: «Интересно, сколько вы говорите, а я говорю» . Я был сосредоточен на себе, а не на другом человеке».

В этих уязвимых обсуждениях с вашей командой напоминайте себе, что вам не обязательно знать все ответы. «Нам нужно отказаться от этой идеи, что у нас должен быть ответ на все» , — говорит Дукулы. «Если лидер может поделиться такими вещами, как: «Вот как я напортачил» или: «Я тоже напуган, но вот что я знаю и как я собираюсь быть с тобой».

Но для лидера открыться не означает свободно разряжаться. «Быть ​​надежным и уязвимым или «беспорядочным» одновременно — это искусство. Теперь у нас есть десятилетия исследований, начиная с Аронсон в исследовании о том , что называется эффект оплошности, показывая, что , когда люди имеют высокую квалификацию, и делает грубые ошибки, на самом деле, они делает их более приятными и доступными,» говорит Луна. «Тем не менее, этот эффект справедлив, только если вы уже заслужили уважение людей, будучи заслуживающим доверия, надежным и компетентным».

Более того, лидеры должны помнить об эмоциональном заражении — склонности к тому, чтобы настроение лидера «улавливалось» другими членами команды . «Как люди, мы машины биологической обратной связи друг с другом. Мы чувствуем то, что чувствуют другие. Исследования аффективного навешивания ярлыков показывают, что когда вы вкладываете слова в то, что чувствуете — будь то про себя или вслух, — это частично снижает интенсивность этих эмоций для вас и других, — говорит Луна. «Научиться выражать свои чувства словами — это способ для лидеров моделировать и нормализовать чувства— не вешая эти чувства на других и не позволяя всем утешать вас. Вы можете сказать: «Эй, просто хочу отметить, что мне очень грустно сегодня, поэтому я могу показаться менее заинтересованным, но я держусь здесь и действительно хочу быть здесь»».

Танисьен соглашается. «Я не призываю лидеров быть уязвимыми без намерения. Добавление дополнительного контекста имеет решающее значение, особенно когда мы работаем на расстоянии в этой виртуальной среде. В противном случае люди могут принять это за отрицательную причину того, почему вы решили что-то делать или делиться чем-то. Это бритва Хэнлона в действии, -—говорит она.

«С самого начала объясните людям причину, используя заявления о намерениях. Используйте такие фразы, как «Я делюсь этим, потому что» или «Вот почему я думаю, вам нужно это знать». Например, вместо того, чтобы просто сказать: «Извините, я немного отвлекся сегодня», скажите: «Я немного отвлекся сегодня, и я говорю вам это, потому что хочу убедиться, что не вызываю никакого беспокойства из-за того, как Я мог бы действовать. Или вы можете просто выйти и сказать: «Я чувствую себя сегодня подавленным, и я разделяю это, чтобы было ясно, что для всех нас нормально иметь плохие дни»».

ПРИВЫЧКА К ИНКЛЮЗИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ № 2: РАЗВИТИЕ ИНФОРМАЦИИ И ЛЮБОПРИЯТИЯ:

Но недостаточно просто освободить место для разговоров о предвзятости, вовлеченности и антирасизме. Инклюзивные лидеры также прилагают усилия для развития собственного самосознания. Простая правда в том, что, хотя большинство людей хотят быть более самосознательными, многие из нас этого не делают. Этот ключевой навык сложно отточить с практической точки зрения. Команда LifeLabs разбивает ключевые вопросы и важные напоминания, пока вы работаете над поддержанием этого основного поведения.

1. Задайте эти вопросы себе в прошлом, настоящем и будущем.

«Инклюзивный лидер осознает свои собственные предубеждения и понимает, что даже если вы любящий, вдумчивый, «проснувшийся» человек, мы все предвзяты. Если у вас есть мозг, вы предвзяты. Иногда, когда отмечается предвзятость или исключительная привычка, люди занимают оборонительную позицию и говорят что-то вроде: «Я стараюсь быть как можно более инклюзивным». Вместо этого используйте эти моменты как возможность проявить любопытство. Это значит, что есть чему поучиться, и это увлекательно», — говорит Дукулы.

Вот вопросы (и контекст), на которые команда LifeLabs рекомендует опираться, когда вы пытаетесь выяснить свои собственные ошибки:

• Прошлое «я»: оглянись назад. Начиная с ваших отношений на работе, подумайте о тех случаях, когда вы могли бы сделать больше, чтобы привлечь других или защитить их. Спросите: Когда я не появлялся перед другими? Был ли я свидетелем микроагрессий и не смог защитить товарища по команде? Было ли время, когда я активно способствовал тому, чтобы кто-то чувствовал себя исключенным? Что я могу извлечь из этого опыта, чтобы в следующий раз добиться большего успеха?
• Представьте себя: идентифицируйте и устраняйте размытие в данный момент. «Как отмечает врач и автор Ресмаа Менакем, в вашем теле проявляется предвзятость. Когда есть положительный уклон, мы склонны расслабляться или как бы наклоняться. Когда есть отрицательный уклон, мы напрягаемся», — говорит Луна. «Наблюдайте за своей реакцией и спросите себя: «Почему я просто напрягся? Стал бы я так себя чувствовать, будь это кто-то другой? Например, предположим, что у меня есть чернокожая женщина-коллега, и мой мозг говорит мне: «Она производит впечатление очень агрессивной», тогда хороший вопрос, который можно задать себе для повышения осведомленности, может быть: «Хорошо, я все еще чувствую себя так о белом коллеге, если бы они делали то же самое? Как насчет коллеги-мужчины? Если нет, то что вызывает у меня такую ​​реакцию? В LifeLabs мы называем эти вопросы с размытыми словами. Если я говорю или думаю о чем-то «расплывчатом», например, «Этот человек не профессионал» или «Он не кажется опытным», я останавливаюсь, чтобы спросить: Что для меня ____? Какое влияние меня действительно беспокоит?»
• Будущее: выявляйте пробелы до того, как они образуются. «Лидеры часто слишком сосредоточены на одной группе в своей организации. Например, они так глубоко погружаются в улучшение гендерного паритета, что не обращают внимания ни на что другое. Бац, всплывает их предвзятость», — говорит Дукулы. «Проведите самопроверку. Спросите: На чем я сосредоточен в первую очередь прямо сейчас и как в результате могут образоваться другие пробелы? Например, когда я сосредоточиваюсь на найме большего количества женщин на рабочем месте, забываю ли я о BIPOC, гомосексуалистах или трансгендерных женщинах? Вам не нужен твердый ответ, но чем больше вы будете знать об этом, тем больше у вас будет шансов подумать, какие шаги предпринять ».

2. Задавайте эти вопросы другим, чтобы постоянно проявлять любопытство.

«Лидеры часто слышат о важности демонстрации непредвзятого мышления. Один из способов практиковать это — задавать вопросы, сосредоточенные на других, — говорит Сандху. «Это простой способ развить наше самосознание».

Чтобы постоянно проявлять любопытство в качестве лидера, регулярно задавайте такие вопросы, как:

• О чем вы надеялись, что я поговорю на этом собрании, чего не сказал? Этот вопрос позволяет вам продолжать сокращать разрыв между вашим опытом и опытом других.
• Что для вас в этом важного? Если кто-то говорит с вами о чем-то, что ему нужно или о чем он страстно чувствует, не погружайтесь сразу в то, как вы можете помочь и насколько это хорошая идея. Таким образом вы сможете лучше адаптировать свою поддержку.
• Что еще? «Первый ответ обычно является базовым ответом« Я в порядке »на ваш« Как дела? » Чтобы вывести разговоры на новый уровень, задавайте вопросы, которые требуют от вас более глубокого понимания, полного слушания », — говорит Дукулы. Простой вопрос, который нужно держать в заднем кармане: «Что еще у тебя на уме?» и «Что-нибудь еще?»

3. Направляйте собственное обучение — и убедитесь, что вы его усваиваете.

Но любопытство не всегда означает разговоры. «Я большой сторонник того, чтобы делать тонны самостоятельной работы. Есть много ресурсов, на которые стоит обратить внимание. И да, Интернет — это большой объем информации, которая может показаться ошеломляющей », — говорит Танисьен. «Но противодействуйте этому, выбрав одну тему и решив по-настоящему взяться за нее. Сделайте это активным опытом, задав себе по пути: что я изучаю? Когда я действительно смогу его применить? Почему это важно для меня? С кем я могу поделиться?

ПРИВЫЧКА К ИНКЛЮЗИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ № 3: ИСКАТЬ И ОТВЕТИТЬ НА ОТЗЫВЫ:

Получение обратной связи является ключом к самосознанию и позволяет нам оказывать индивидуальную поддержку, поэтому это важный инструмент в наборе инструментов инклюзивного лидера. Но его часто просят и плохо принимают. Команда LifeLabs указывает на распространенные ошибки и предлагает полезные тактики для улучшения ситуации:

1. Начните с концентрации на цели и намерении.

Мы часто слышим такие утверждения, как «обратная связь здесь важна». Но смысл этого и то, как люди на самом деле воспринимают обратную связь, часто менее ясны », — говорит Дукулы. «Вот почему лидерам полезно прямо заявить о таких вещах, как:« Когда мы даем и получаем обратную связь здесь, это дает возможность учиться и расти, а также пересмотреть наши предвзятые представления ».

Неясные намерения могут объяснить, почему вы слышите о сверчках после того, как попросили обратную связь от своей команды. «Мы все спрашивали:« У кого-нибудь есть отзывы для меня? » а потом получил в ответ: «Нет, все хорошо», что может вас разочаровать, если вы надеялись получить больше », — говорит Сандху.

«Люди могут неверно истолковать намерение, стоящее за вашим вопросом, или иметь беспокойство по этому поводу, возможно, потому, что в прошлом их обжигали менеджеры, которые просили обратной связи, а затем плохо отвечали на нее. Вот почему может быть действительно полезно приложить заявление о намерениях. Простые фразы вроде «Чтобы помочь мне продолжать совершенствоваться …» или «Я действительно пытаюсь более четко сообщить о принятии решений. Что я мог сделать лучше? ‘ может быть действительно полезным ».

2. Задайте масштабные вопросы.

«Как руководители, мы склонны задавать очень общие вопросы обратной связи, например:« Как дела? » Вы должны быть очень и очень конкретными. Конкретность позволит нам точно определить, где может быть проблема исключения, и понять, как мы можем ее исправить », — говорит Дукулы.

«Тактическая практика, которую я люблю от LifeLabs, — это то, что мы называем вопросом масштабирования . Краткий пример: «По шкале от одного до 10, насколько хорошо я, по вашему мнению, способствовал этой встрече? В большинстве случаев вы обычно слышите семь или восемь, потому что им неудобно говорить что-либо сверх этого, — говорит Дукулы.

«Вот почему второй вопрос магический: что нужно, чтобы увеличить этот результат на одно очко? Тогда, возможно, я услышу что-то вроде: «Вы могли бы призвать людей больше, чтобы они включали другие голоса». Это важно по двум причинам. Во-первых, предоставление людям большей безопасности для самовыражения повышает вовлеченность и приверженность. Во-вторых, это также дает нам микрошаги, которые мы затем можем предпринять, чтобы укрепить доверие и улучшить вовлеченность ».

Вот еще один пример: если ваш непосредственный подчиненный кажется ошеломленным, спросите, насколько они напряжены, по шкале от одного до 10. Скажите, что они отвечают 8. Используйте эти вопросы по шкале, чтобы определить, как вы можете помочь:

• Что могло бы переместить вас с 8 на 7?
• Как будет выглядеть 10? Как насчет 1?
• Что удерживает счет от худшего?
• Когда в последний раз счет был хорошим? Что отличалось в то время? Как мы можем применить это сегодня?

Когда дело доходит до инклюзии, есть несколько конкретных областей, по которым следует искать отзывы:

• Качество встречи
• Возможности для роста и обучения
• Возможности для вклада
• Качество обратной связи с развитием
• Ясность ожиданий производительности
• Доступ к информации
• Ощущение, что чьи-то точки зрения услышаны и оценены
• Доступ к социальным связям и построению отношений

3. Повышайте уровень своей реакции.

Но этого недостаточно, чтобы лучше выискивать нужную вам обратную связь. Чтобы улучшить свою инклюзивную лидерскую игру, сконцентрируйтесь на том, как вы можете улучшить реакцию на получаемые отзывы.

«Мы все бывали в ситуации, когда давали кому-то обратную связь, которая говорила, что хочет этого, но потом понимаешь, что они определенно не хотели слышать то, что ты говоришь», — говорит Танисьен.

Луна добавляет: «Как указывает автор« Белой хрупкости »Робин ДиАнджело , белые люди обычно социализируются, чтобы избегать прямых обратных разговоров о расизме, поэтому белым лидерам нужно проявлять особую осторожность, чтобы хорошо воспринять сообщение и позволить обратной связи проникнуть в нее. . »

Для LifeLabs ключевые элементы правильного реагирования на обратную связь включают способность:

• Скажи спасибо
• Спросите примеры
• Спросите о влиянии
• Придумайте план действий
• Возьмите на себя ответственность, будь то в частном порядке или публично
• Проследите (быстро), чтобы показать, как вы реализовали обратную связь, и попросите больше

Вот еще две конкретные тактики, которые помогут вам применить эти элементы на практике:

Получите высокий второй балл.

«Адам Грант популяризировал эту концепцию реагирования на обратную связь, размышляя о втором балле: когда кто-то дает вам обратную связь, они уже сделали свое суждение, и это вне вашего контроля. Но вы можете контролировать свою реакцию на то, что вам говорят — это еще одна возможность, чтобы вас хорошо оценили. Грант формулирует это с точки зрения получения пятерки за то, насколько хорошо вы принимаете эту пятерку с минусом», — говорит Луна.

«Это особенно важно, когда дело касается разговоров о расизме, предвзятости и изоляции, которые кажутся пугающими. Так много нашей энергии тратится на «О, черт возьми, что я сделал?» или «Я думаю, что меня неправильно поняли». Более сильное мышление звучит так: «Это мой шанс показать этому человеку, что я собираюсь его услышать. Я буду учиться у них. Я собираюсь дать им возможность выразить то, что они чувствуют и в чем нуждаются». Хотя вы можете в панике думать: «Они правы? Что мне с этим делать?» Вместо этого спросите себя: «Как я могу вознаградить их за то, что они набрались храбрости и пришли поговорить со мной? Как я могу убедиться, что им нравится только что состоявшийся разговор?» Ваша цель должна заключаться в том, чтобы они чувствовали себя воодушевленными, чтобы дать вам и другим отзывы в будущем».

Транслируйте то, что вы слышали.

«Вот кое-что, что я узнала от одного из руководителей, которого мы изучали в LifeLabs: каждый раз, когда она получала критический отзыв от кого-то из своей команды, она широко рекламировала это», — говорит Луна.

«Это может быть так же просто, как передать его другим в разговоре. Сказать что-то вроде: «Я получил ответ, что перебиваю людей. Не могли бы вы присмотреть за этим? И если вы заметили это, дайте мне знать. Я очень хочу знать об этом». Вот как я недавно реализовал это самостоятельно: когда член сообщества дал мне отзыв, я включил его в постскриптум еженедельного информационного бюллетеня, который направляется сообществу LifeLabs, сказав что-то вроде: «PS Я недавно получил этот отзыв и вот что я узнал из этого комментария. ‘ Подобные действия помогают нормализовать запросы и получение обратной связи, а также побуждают других давать вам больше отзывов. Это также позволяет вам делиться своими знаниями с группой, что может быть особенно эффективным в такие времена, когда мы пытаемся научить себя тому, как быть более инклюзивными».

ПРИВЫЧКА К ИНКЛЮЗИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ №4: ПОСТОЯННО ПОДНИМАЙТЕ ДРУГИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ

Последняя привычка инклюзивных лидеров — обеспечение равного эфирного времени и возможностей. «Инклюзивные лидеры очень сознательно относятся к равенству своего общения. Даже если речь идет о чем-то вроде светской беседы. Мы, как правило, делаем это с людьми, с которыми нам наиболее комфортно, но инклюзивные лидеры изо всех сил стараются связаться с теми, с кем они еще не близки », — говорит Дукулы.

Ее товарищи по команде LifeLab предлагают еще несколько советов по исправлению этого критического поведения:

1. Управляйте радиоволнами.

«Создавайте места на встречах, чтобы каждый человек мог поделиться своими идеями», — говорит Сандху. «Экстраверты, те, кто был в команде дольше всех, и члены групп с доминирующей идентичностью часто слышат свою точку зрения больше, чем другие. Лидерам необходимо обращать внимание на эту динамику, от того, как женщины и цветные люди часто упускают из виду, до того, как люди, которые находятся в удалении, новички в команде, ELL (изучающие английский язык) или более интроверты, могут столкнуться с трудностями при разговоре. » она говорит.

Чтобы получить больше тактики, Sandhu предлагает несколько полезных инструментов:

• Один — создать время для размышлений . «Это может быть так же просто, как сказать:« Прежде чем мы все ответим, давайте все запишем свои мысли ». Это отлично подходит для людей, которые говорят на неродном языке, для интровертов, для нейродивергентных и многих других групп ».
• «Еще один эффективный инструмент — это механизм принудительной очередности, такой как циклический перебор по времени , когда вы говорите:« Мы все собираемся обойтись и поделиться вопросом или ответом в течение двух минут каждый. Не стесняйтесь сказать «прошел». В хирургическом мире, например, есть много исследований, популяризированных Атулом Гаванде, которые показывают, что если хирургические бригады начинают операцию по круговой схеме, медсестры с гораздо большей вероятностью будут высказываться в разгар операции и потенциально могут спасти жизнь. критическая обратная связь ».
• Ритуальные вопросы тоже имеют значение. Возьмите за привычку завершать ключевые моменты встречи такими вопросами, как «От кого мы еще не слышали?» и «Какие две дополнительные перспективы мы не рассмотрели?»
• Хотя предотвращение перерывов во время заинтересованного разговора — особенно виртуального — может быть контрпродуктивным, лидеры могут только отслеживать завершение. « Если кого-то обсуждают, вернитесь к нему и скажите:« Эй, вы хотите закончить свою мысль? » или «Я хотел бы услышать их точку зрения, прежде чем мы продолжим».

2. Боритесь с микроагрессией прямо вперед.

«Это то, что сейчас особенно сложно. Растет понимание тяжести и боли того, что в социальной психологии часто называют микроагрессией — термин, впервые введенный Честером Пирсом. Это, казалось бы, небольшие комментарии или действия типа: «Откуда вы на самом деле?» (сказал небелому коллеге) «Ты выглядишь как настоящая женщина!» (сказал трансгендерному коллеге) или «Ты такой красноречивый» (сказал чернокожему коллеге). Часто это неосознанные сигналы, которые мы посылаем людям, что они не принадлежат им или что мы занижаем их ожидания. Автор Ибрам X. Кенди доходит до того, что называет это «расовым насилием», — говорит Луна.

«Здесь руководители несут огромную ответственность. Если вы серьезно настроены быть более инклюзивными, вы не можете скрыть подобные комментарии. Когда вы сталкиваетесь с микроагрессией, вам необходимо противостоять им с помощью микровмешательств », — говорит она. «Сейчас так много разговоров о том, чтобы быть антирасистами. Именно такие конкретные действия фактически бросают вызов нормальности и невидимости повседневного расизма ».

Начните с подготовки до того, как это произойдет, подумав, как вы отреагируете. «Что ты скажешь вслух? В каких случаях вы будете вмешиваться и говорить что-то публично и в каких случаях вы дадите свой отзыв наедине? » — говорит Луна.

Когда микроагрессия все же произойдет (а она произойдет), рассмотрите свои варианты. «Вы могли бы поговорить с человеком, который мог пострадать, и сказать:« Эй, вы хотите, чтобы я что-то сказал? Что вы чувствовали? Что вы хотите, чтобы я сделала в следующий раз? »- говорит Луна. «Вы также можете отозвать человека, совершившего микроагрессию. В LifeLabs мы используем это короткое видео в нашем тренинге «Поведение при включении», чтобы продемонстрировать, как оно может выглядеть, но по сути вы можете сказать: «Можем ли мы поговорить о том комментарии, который вы сделали? Я заметил, что, когда вы сказали XYZ, другой человек после этого не так сильно увлекся. Я был там и говорил раньше, что не получилось так, как я планировал. Не могли бы вы об этом поговорить? »- говорит Луна.

«Суть в том, что вам нужно составить план того, как вы собираетесь проявить себя как более инклюзивный лидер — иначе вы, скорее всего, этого не сделаете. Как часто говорят в мире DEI, если мы не включаем намеренно, мы непреднамеренно исключим. И мы просто не можем себе позволить продолжать это».

Ищете дополнительные ресурсы? Ознакомьтесь с учебником по DEI с открытым исходным кодом LifeLabs здесь.