Хотя многие люди говорят, что им нравятся радикальные идеи, чем выше риск и неопределенность, тем более пугливыми становятся потенциальные сторонники. К счастью, есть стратегии прорыва.

Хорошая идея необходима для инноваций, но это только половина того, что нужно. Обеспечение ресурсов для реализации идеи не менее важно — и потенциально труднее. Например, изобретатель Никола Тесла выступил с несколькими революционными идеями — для электрических асинхронных двигателей, беспроводного телеграфирования, радиоприемников и дистанционного управления — но он умер без гроша в кармане, потому что не смог собрать ресурсы для их коммерциализации. Напротив, Томас Эдисон, возможно, менее выдающийся, умер богатым и знаменитым, потому что он был хорош как в придумывании идей, так и в получении необходимой поддержки для воплощения их в жизнь.

Каждый новатор сталкивается с тем, что мы называем парадоксом новатора. Проще говоря, чем новее, радикальнее или рискованнее идея, тем сложнее получить необходимые ресурсы. Хотя многие люди говорят, что им нравятся радикальные идеи, но чем выше риск и неопределенность, тем более пугливыми становятся потенциальные сторонники (инвесторы, начальники, партнеры и т. Д.). Многие великие идеи умирают на полу гостиной, потому что предпринимателям не удается убедить других в своем потенциале. Прежде чем вмешиваться, потенциальные спонсоры хотят, чтобы идеи были подтверждены или неопределенность каким-либо значимым образом уменьшилась. Способность преодолеть парадокс новатора является ключом к тому, чтобы стать успешным новатором, независимо от того, работаете ли вы внутри компании или пытаетесь создать новое предприятие.

Как вы можете доказать, что идея может работать, если у вас нет ресурсов для её разработки? Даже самый экономичный стартап нуждается в базовом уровне ресурсов для проверки своих идей, а по-настоящему крупным идеям нужно больше. В мире, где больше идей, чем когда-либо, борются за ресурсы — будь то финансовая поддержка, хорошие члены команды, разрешение на реализацию идеи или клиенты — новаторы, которые узнают, как заручиться поддержкой, становятся теми, кто набирает обороты.

Чтобы понять, как успешные новаторы и предприниматели добиваются критической поддержки, мы провели более 100 интервью. Мы поговорили с известными лидерами инноваций, такими как Джефф Безос (Amazon), Илон Маск (Tesla и SpaceX), Марк Бениофф (Salesforce.com), Шантану Нарайен (Adobe), Индра Нуйи (PepsiCo), Марк Паркер (Nike), и Джефф Вайнер (LinkedIn), а также менее известными. Хорошая новость в том, что способность заручиться поддержкой своих идей — это не то, с чем нужно родиться. Действительно, используя инструменты и методы, которые мы описываем в этой статье, вы можете развить этот навык. Как сказал нам Бениофф, основатель и со-генеральный директор Salesforce: «Моя способность создавать инновации [для Salesforce] в основном выросла со временем». За 20 лет он накопил то, что он называет инновационным капиталом, что позволило ему «попробовать что-то новое — изменить организацию, изменить продукты, изменить то, что нужно изменить». Бениофф утверждает, что по мере роста его способности «пробовать новое» его коллеги создали собственный инновационный капитал, который помогает им продавать свои собственные идеи.

Политики с политическим капиталом могут побудить других присоединиться к ним в достижении их целей; Бизнес-лидеры с инновационным капиталом могут привлекать ресурсы, необходимые для процветания инноваций. Инновационный капитал состоит из четырех факторов: кто вы есть (человеческий капитал, связанный с инновациями — ваша способность к дальновидному мышлению, творческому решению проблем и убеждению); кого вы знаете (социальный капитал, связанный с инновациями — ваши социальные связи с людьми, у которых есть ценные ресурсы для инноваций); что вы сделали (репутационный капитал, связанный с инновациями — ваш послужной список и репутация в области инноваций); и то, что вы делаете, чтобы привлечь внимание и доверие к себе и своим идеям (то, что мы называем усилителями впечатления ).

Хотя все четыре элемента вносят свой вклад в инновационный капитал, первые три создаются с течением времени благодаря постоянным усилиям. Все они важны, но в этой статье мы сосредоточимся на четвертом элементе: действиях, которые вы можете предпринять сейчас, чтобы заручиться поддержкой своих идей.

Исследование

• Чтобы изучить методы, которые компании используют для получения поддержки для новых идей, авторы разработали более 50 тематических исследований и провели более 100 интервью с новаторами.
• Они рассмотрели академические исследования в различных областях, связанных с инновациями, включая человеческий капитал, социальные сети, репутацию, принятие решений, познание, общение и убеждение.
• Кроме того, они провели исследование взаимосвязи между репутацией в области инноваций и рыночной стоимостью компаний из списка S&P 500.

Как работают усилители

На первый взгляд усилители впечатления, о которых мы слышали, о чем говорят новаторы, не вызывают особого удивления. Напротив, они включают в себя то, чего вы могли бы ожидать:

• Сравнение: поиск правильной аналогии, чтобы убедить сторонников, что ваша идея будет успешной.
• Материализация: сделать абстрактную концепцию осязаемой, видимой и реальной.
• Рассказывание историй: создание повествования, которое дает слушателям повод верить.
• Сигнализация: подключение к другим заслуживающим доверия группам, которые придают легитимность вашей идее.
• Оказание социального давления: создание чувства дефицита (ощущение, что людям нужно действовать сейчас, иначе они упустят).
• Обязательство: убеждение других с помощью видимых, личных или необратимых действий.

Хотя эти усилители впечатлений могут показаться простыми, их правильное использование — искусство. Каждый из них опирается на отчетливый и мощный психологический принцип, подтвержденный исследованиями. Большинство исследованных нами новаторов не осознавали, что они использовали эти методы. Они, казалось, интуитивно понимали, что, пытаясь заручиться поддержкой для значительных новых предприятий, они должны были выйти за рамки обычных тактик, таких как анализ данных, финансовое прогнозирование и стратегическое планирование. Чтобы преодолеть парадокс новатора, они часто полагались на усилители впечатления, описанные здесь.

Сравнение: «Мы Airbnb в индустрии X». В 2000 году, когда Робин Чейз стал соучредителем Zipcar, онлайн-сервиса, который позволял водителям арендовать автомобили на короткие периоды времени, препятствия на пути к успеху были огромными. В то время только 50% жителей Бостона имели доступ в Интернет и только 25% имели мобильные телефоны. Мало кто говорил о платформах или «экономике совместного использования», и в транспортном секторе было мало инноваций. Потенциальные инвесторы с трудом понимали, почему люди могут быть заинтересованы в интернет-платформе для каршеринга. Многие из них просто слушали и вежливо кивали.

Прорыв произошел, когда Чейз обнаружила, как использовать усилитель сравнения, проведя аналогию между своей идеей и тем, что люди знали и видели в положительном свете. Изначально Чейз думала, что эффективно использует эту технику: она описала свой бизнес как каршеринг. Но это сравнение на самом деле многих оттолкнуло. (Представьте, что вы описываете гостиничный бизнес как спальное место). Чейз поняла, что ей нужно лучшее сравнение. Чтобы найти его, она носила с собой карточки для заметок и проверяла имена и аналогии с людьми, которых встречала. Наконец, она ухватилась за сравнение, которое люди понимали и любили: банкоматы. Банкоматы позволяют людям получать наличные в любое время. Zipcar, объяснил Чейз, «был похож на банкомат, это колеса когда захочешь.

Вооружившись правильной аналогией, она начала получать поддержку своей идеи от инвесторов. «Когда я использовала сравнение «колеса, когда они вам нужны », инвесторы наконец поняли, — сказала она нам. «Слова действительно имеют значение, и правильное сравнение было нетривиальным». В конце концов, Zipcar был продан Avis в 2013 году за 500 миллионов долларов. Но он, возможно, никогда бы не сдвинулся с мертвой точки без правильного сравнения.

Сравнение превращает вашу идею в то, что люди могут понять и, в идеале, взволновать. Он основан на психологии ментальных сокращений (эвристики) и на том, как мы используем аналогии для понимания новых концепций, формирования суждений и принятия решений. На практике исследования показывают, что стартапы, использующие аналогии и метафоры в своих проспектах, достигают более высокой оценки во время первичного публичного размещения.

Как пользоваться сравнением. Наше исследование показывает, что эффективные сравнения следуют нескольким ключевым принципам:

• Лучшие сравнения отражают как возможность, так и решение. Проблема с первоначальной аналогией Чейза с каршерингом заключалась в том, что она только описывала решение и не волновала людей по поводу возможности. Клиенты и инвесторы могли относиться к аналогии с банкоматами и знали, как банкоматы произвели революцию в банковской отрасли.
• У любой идеи часто есть несколько потенциальных преимуществ. Итак, ища правильное сравнение, посмотрите, что находит отклик у вашей аудитории. Zipcar, например, предлагал такие функции, как удобное планирование, почасовое бронирование и «зеленая» мобильность, но удобство было самым сильным.
• Сравнения особенно ценны для сложных идей. Если бы мы сказали, что Eth named — это подключаемый модуль Chrome, который позволяет пользователям связывать адреса электронной почты с крипто-адресами, большинство людей были бы озадачены. Но если бы мы сказали, что это похоже на Venmo для криптовалют, потенциальным пользователям было бы легче понять это и увидеть потенциальную ценность.

Материализация: показывать, а не просто рассказывать. Когда технологический предприниматель Илон Маск основал SpaceX в 2002 году, ни одна частная ракетная компания никогда не выигрывала контракта с НАСА. Другая ракетная компания, основанная миллиардером Эндрю Билом, недавно объявила о банкротстве после того, как не смогла убедить НАСА купить его недорогие одноразовые ракеты. Итак, Маск, идея которого заключалась в разработке многоразовых ракет, столкнулся с тяжелой битвой. Руководители НАСА, в Конгрессе и крупных аэрокосмических компаниях восприняли SpaceX как шутку — причудливую попытку горячих рук Кремниевой долины, которой суждено было провалиться. Компания изо всех сил пыталась донести свои идеи до ключевых лиц, принимающих решения. «Вначале нам приходилось умолять НАСА даже обратить внимание», — вспоминает Лоуренс Уильямс, бывший руководитель SpaceX.

Как Маску удалось преодолеть сопротивление? Показывая людям, что SpaceX планировали сделать — тактика, которую мы называем материализация. Накануне празднования столетия первого полета братьев Райт в 1903 году Маск загрузил недавно построенную ракету Falcon 1 на гигантский трейлер и проехал на ней по проспекту Независимости и вдоль Национальной аллеи в Вашингтоне, округ Колумбия, прежде чем припарковать её в перед Национальным музеем авиации и космонавтики. Он пригласил участников мероприятия осмотреть ракету. Зрелище привлекло внимание НАСА и продемонстрировало, на что способна SpaceX. В следующем месяце администратор НАСА Шон О’Киф отправил команду посетить SpaceX в Южной Калифорнии, и они были впечатлены — настолько, что агентство инвестировало 140 миллионов долларов в 70 полетов SpaceX в течение следующего десятилетия.

По сути, Маск продвинул идею космических путешествий, превратив их в нечто осязаемое — в данном случае в физический прототип. Поскольку наш мозг предпочитает осязаемое и видимое абстрактному, человек реагируют на визуальные объекты и лучше их запоминают. Реализация абстрактных идей также делает их более реалистичными и правдоподобными. Исследования показывают , что предпринимательские команды, которые материализуют своим идеи, менее вероятно, потерпят неудачу, предположительно потому, что так лучше заручиться поддержкой, необходимой  чтобы превратить эту идею в реальность.

Как использовать материализацию. Умение материализовать — это искусство, и важно понимать, что ваши сторонники будут искать, когда вы материализуете свою идею. В некоторых случаях критическим вопросом будет «Может ли это сработать?» а в других случаях это будет «Захотят ли клиенты это?» Материализация в неправильном измерении или неправильным путем может привести к проблемам — это на собственном горьком опыте обнаружили основатели транспортного стартапа Arrivo из Лос-Анджелеса. Компания разработала амбициозный план по созданию высокоскоростной системы, которая снизила бы трафик за счет транспортировки автомобилей и людей через вакуумные трубки и туннели. Но попытка воплощения идеи в жизнь основателям не удалась. Их прототип был плохо сконструирован, что привело к медленным и ухабистым тестовым поездкам. Что компании могут сделать, чтобы избежать подобных ошибок?

• Если ваши сторонники не знают, хотят ли клиенты ваше предложение, сосредоточьтесь в первую очередь на материализации спроса, а не на том, работает ли он. Например, когда основательница Rent the Runway Дженн Хайман придумала аренду дизайнерских платьев через Интернет, было неясно, будут ли женщины арендовать платье для особого мероприятия. Поэтому, прежде чем создавать систему логистики и распределения, Хайман провел недорогие эксперименты, сначала с физическим местоположением, а затем в Интернете, чтобы посмотреть, как женщины отреагируют на аренду платьев. Эти данные убедили Bain Capital инвестировать в это предприятие.
• Если ключевой вопрос для ваших сторонников более технический — «Будет ли это работать?» — сконцентрируйте свои усилия на выполнении этого требования. Например, когда руководство Caterpillar выступило против радикально нового способа создания тяжелого гибридного экскаватора, который потреблял бы меньше энергии, чем традиционный дизельный экскаватор, Кен Смит, глава подразделения тяжелых экскаваторов компании Caterpillar, заставил команду работать, продемонстрировав это могло быть сделано. Хотя получившийся прототип был настолько уродливым, что его назвали Медузой, он работал и убедил высшее руководство, что они могут создать новый экскаватор, потребляя на 33% меньше энергии.
• Материализация может быть особенно важна для радикальных идей. Чем новее идея, тем больше вероятность того, что простой запрос отзывов клиентов может ввести вас в заблуждение. Например, многие клиенты ненавидели абстрактные описания таких инновационных продуктов, как кресло Aeron, обувь Reebok Pump и даже iPhone. Но когда они действительно попробовали эти продукты, они изменили свои мнения.

Рассказывание историй: вызывает эмоциональные реакции. Вскоре после того, как Ванесса Куигли закончила описывать свою идею новой службы обмена фотографиями, предназначенной для родителей еще осенью 2013 года, Гэвин Кристенсен, управляющий партнер фонда Kickstart Seed Fund из Солт-Лейк-Сити, сказал своим партнерам, что он ненавидит этот продукт, но думал, что они все равно должны инвестировать. Как Куигли удалось убедить упрямого венчурного инвестора поддержать идею, которая ему не нравилась? Она рассказала хорошую историю.

Хотя многие люди слышали о силе историй в бизнесе, мало кто умеет их правильно использовать. В большинстве организаций истории представляют собой хронологии, заявления о миссии или слегка завуалированные манипуляции. Что отличало Куигли, так это то, что она использовала повествование с сильными персонажами, конфликтом, решимостью и, прежде всего, эмоциями. Она вспомнила день, когда застала своего 7-летнего сына в слезах над фотоальбомом, который для него сделала воспитательница детского сада. Она описала чувство вины, которое она чувствовала — в конце концов, в её телефоне были сотни фотографий, которыми она никогда не делилась с сыном или другими членами семьи. На основе этого опыта она создала приложение JustFamily, чтобы упростить обмен семейными фотографиями.

Кристенсен вспоминает, что был впечатлен историей Куигли, но был разочарован самим продуктом. Каждый раз, когда он пытался использовать приложение, оно падало. Тем не менее, когда Куигли говорил о глубинных эмоциях и необходимости сохранять воспоминания и делиться ими, он был потрясен. «Потребность была такой фундаментальной, и Ванесса сделала её такой личной», — сказал он. «Я знал, что они придумают, как решить эту проблему». Компания, которая сейчас работает как Chatbooks, позволяет пользователям с легкостью создавать печатные альбомы из фотографий Instagram. В течение двух лет доход компании превысил 30 миллионов долларов.

Успешное повествование вызывает эмоциональные связи, которые могут побудить слушателей приостановить недоверие и даже принять меры. Исследования в области нейробиологии показали, что рассказы могут побуждать умы рассказчиков и слушателей «синхронизироваться» (то есть развивать одни и те же мозговые паттерны) и «объединяться» (соединять и предвидеть то, что испытывают другие), что увеличивает вашу способность убеждать ваших слушателей: их мозг буквально начинает соответствовать вашему. Более того, исследования в области психологии подчеркивают, как хорошие истории могут привлечь наше внимание, перенести нас в мир рассказчика и высвободить химические вещества в мозгу, которые увеличивают вероятность убеждения и действия.

Как использовать рассказывание историй. Хотя большинство лидеров думают, что они знают, как использовать истории, есть основные правила, которые многие люди забывают. Эффективные истории носят личный характер, создают сюжетную линию, ярко изображают возможность или угрозу и создают эмоциональную связь. Мастера рассказов используют несколько тактик:

• Они развивают сюжетную линию с персонажами, конфликтами и развязкой (классический путь героя). Например, когда Дэвид Хиатт, успешный руководитель отдела рекламы и предприниматель, переехал в Кардиган, Уэльс (население: 4000 человек), он был поражен тем фактом, что этот город когда-то был центром производства джинсов в Великобритании. Говоря о своей новой компании по производству одежды Hiut Denim, Хиеатт счел полезным описать провалившуюся джинсовую промышленность, людей, которые остались позади, и его стремление стать силой добра, вернув рабочие места в этот район.
• Они вовлекают слушателей в историю. Рассмотрим Джека Ма из Alibaba. Хотя Ма несколько раз вылетал из школы и проваливал свои первые два стартапа, он все же смог убедить инвесторов поддержать его идею для Alibaba.com. Он был особенно эффективен в привлечении как сотрудников, так и инвесторов своей истории, рассказывая им об историческом стремлении компании создать лучшее будущее для владельцев малого бизнеса в Китае, открыв для них границы Интернета.
• Чтобы не создавать нереалистичных ожиданий относительно отдаленных или долгосрочных целей, рассказчики избегают конкретных заявлений и сосредотачиваются на более абстрактных обещаниях.

Сигнализация: укрепление легитимности через других. Более десяти лет назад Брэду Джонсу, руководителю банка ANZ в Мельбурне, Австралия, пришла в голову идея решения серьезной проблемы, затрагивающей людей с низкими доходами в странах с развивающейся экономикой, таких как Камбоджа. Многие из этих людей не имели доступа к банку и, следовательно, с большей вероятностью теряли свои деньги, их украли или они платили большие комиссии за отправку денег на любое расстояние. Джонс представил платформу мобильных денег, которая позволит «нижней части пирамиды» получить доступ к тем же преимуществам, что и люди с банковскими счетами. Хотя Джонс обеспечил некоторое первоначальное финансирование своего предприятия Wing Cambodia от своего банка незадолго до финансового кризиса, оно столкнулось с серьезной проблемой, поскольку банк искал способы сэкономить деньги во время надвигающегося спада.

Пытаясь найти финансирование, Джонс начал выходить на связь через свою социальную сеть и смог убедить главу ANZ Bank по корпоративной социальной ответственности включить Wing Cambodia в годовой отчет банка. Он также смог получить грант от правительства Австралии для поддержки инициативы, которая привлекла дополнительное внимание и легитимность предприятия и помогла изолировать его в то время, когда другие проекты были свернуты.

Джонс использовал сигнализацию, которая включает установление связей — таких как союзы, отношения и награды — для создания легитимности и поддержки Wing Cambodia. Сигнализация работает из-за человеческой склонности следовать за другими, которыми мы восхищаемся или считаем экспертами. Исследование, изучившее более 1000 стартапов, показало, что если стартап получил одобрение организации-разработчика (например, инкубатора), его шансы на получение финансирования увеличились с 5% до 44%, даже после учета способностей основателей.

Как использовать сигнализацию. Цель подачи сигнала — доказать сторонникам, что то, что вы делаете, законно и что другие верят в вас. Пытаясь создать эти сигналы, помните о своей аудитории и о том, какие сигналы они найдут наиболее ценными:

• Хотя сигнализация часто бывает полезной, исследования показывают, что она особенно ценна на ранних стадиях проекта, когда сложно оценить проект с использованием более объективных критериев. Постарайтесь получить одобрение, награды или заметные признания, чтобы увеличить свои шансы на получение поддержки.
• Выберите подходящие типы индоссантов для своего проекта. Когда неопределенность связана с технологией («Сможем ли мы ее построить?»), Важно получить поддержку отдельных лиц или организаций, рассматриваемых как «эксперты» (например, ведущих ученых). С другой стороны, когда существует неопределенность в отношении спроса («Будут ли люди покупать это?»), Вам потребуются подтверждения, которые могут повлиять на потенциальных клиентов и создать спрос.
• Поддержка со стороны организаций может быть более ценной и долговечной, чем поддержка со стороны отдельных лиц, потому что сторонники полагают, что организации сделали больше для проверки законности вашей идеи и берут на себя больший риск, поддерживая вас. В случае с Wing Cambodia, например, институциональные подтверждения в форме раскрытия информации в годовом отчете банка и гранта правительства Австралии были более убедительными, чем слова какого-либо одного человека.

Оказание социального давления: «Не оставайтесь в стороне». Младший менеджер в крупной организации изо всех сил пытался заставить свою компанию принять использование роботов для отслеживания запасов. Он провел много исследований по робототехнике и почувствовал, что теперь есть хорошие возможности для их развертывания. Но руководители компании были неподкупны — большинство считало технологию слишком незрелой и рискованной. Поэтому младший менеджер попробовал другой подход: он убедил генерального директора одного из недавних приобретений компании — гораздо меньшей компании — протестировать роботов в своих магазинах. Когда другие, более скептически настроенные руководители, услышали об эксперименте и положительных результатах, которые он давал, они немедленно согласились проверить его сами.

Создание страха упустить возможность (часто известное как FOMO) может помочь стимулировать приверженность тех, кто беспокоится, что, если они не будут действовать быстро, они могут потерять возможность. Он работает на психологических принципах, связанных с дефицитом: люди хотят того, чего хотят другие, и их тянет к вещам, которых либо мало, либо трудно достать. В известном исследовании было обнаружено, что покупатели больше хотели товар, если им говорили, что он распродан. В приведенном выше примере руководители опасались, что другие компании продвигаются вперед с робототехникой, и не хотели, чтобы их считали отстающими.

Как использовать социальное давление. Понимание того, что время имеет решающее значение, может заставить сопротивляющихся сторонников двигаться в правильном направлении, но вы должны делать это осторожно. Специалисты по использованию этого усилителя применяют следующую тактику:

• Страх пропустить лучше всего работает в конкурентных ситуациях. Обсуждения с несколькими потенциальными спонсорами, сотрудниками или партнерами параллельно (а не последовательно) и информирование их о том, что другие рассматривают возможность, могут быть очень эффективными.
• Создайте правильный круг конкуренции среди спонсоров. Цель использования социального давления — преодолеть тенденцию потенциальных сторонников воздерживаться от принятия обязательств до тех пор, пока вы не разрешите все неопределенности проекта. Исследования показывают, что наличие инвесторов со слишком похожими профилями и ориентациями может быть проблемой. Вы можете преодолеть эту слабость, преследуя спонсоров, которые достаточно отличаются друг от друга и не знают, как предсказать поведение друг друга.
• Подготовьте кандидатов заранее. Немногие люди готовы сразу совершить покупку. Полезно знакомить потенциальных партнеров и инвесторов с идеей несколько раз, прежде чем пытаться убедить их подписаться. Было показано, что этот подход хорошо работает.
• Не переусердствуйте. Использование страха упустить возможность не должно приводить к созданию ложных ожиданий или искажений — это будет иметь неприятные последствия. Скорее, речь идет об использовании динамики конкуренции, чтобы побудить людей поддержать ваш проект.

Фиксация: включение скина в игру. Денвер Лох, студент третьего курса медицинского факультета Университета Джона Хопкинса, столкнулся с дилеммой. Перед тем как начать свое обучение пластике лица и реконструктивной хирургии, он разработал идею создания новой кожи с использованием собственных клеток пациента. Он провел несколько предварительных лабораторных тестов, показывающих, что технология работает на мышах, и был уверен, что тот же подход будет работать и на людях. Если бы он представил идею в крупном медицинском центре, Лаф подумал, что сможет получить лабораторные помещения и ресурсы для проверки идеи. Но медицинскому центру потребуется крупная доля в капитале, и он не сможет предоставить ресурсы, необходимые для запуска компании по коммерциализации технологии. Лох поделился своей идеей с рядом венчурных капиталистов и бизнес-ангелов. Но инвесторы, с которыми он связался, хотели слишком большого контроля или не хотели вкладывать средства в технологию без клинических испытаний на людях и патентов, защищающих её от подражателей. Лоу нужны были деньги для разработки и рассмотрения патентных заявок, а также для подтверждения технологии.

Лох рано покинул Johns Hopkins, отказавшись от будущих возможностей зарабатывать более 750’000 долларов в год. Вместо этого он и его коллега, Нед Суонсон, основали PolarityTE, биотехнологический стартап, который разработал технологию Лоу для регенерации новых тканей. Тот факт, что двое молодых исследователей были готовы пойти на риск, оказался решающим для их способности привлекать инвесторов и ключевые таланты. Как заметил один инвестор: «Они были готовы встать, уйти и положить все на кон, даже когда они были так близки к завершению, что могли видеть свет в конце туннеля. Это о многом говорит “.

Обязательство подразумевает отстаивание идеи или проекта, в которые вы верите, и демонстрацию другим потенциальным сторонникам того, что вы готовы внести свой вклад в игру. Это может включать в себя вложение собственных денег или отказ от привлекательного варианта работы. Большое — возможно, даже необратимое — обязательство перед проектом привлекает внимание людей и повышает вероятность того, что другие тоже могут поддержать его. Обязательство особенно эффективно, когда инновация является сложной или когда детали не могут быть полностью раскрыты, потому что новатор хочет защитить коммерческую тайну. Психологический принцип неприятия потерь (когда желание избежать потерь имеет более сильное притяжение, чем возможность достичь эквивалентной выгоды) предполагает, что мы не ожидаем, что люди будут делать вещи, которые приведут к большим потерям. Действительно, предполагается, что те, кто готов пойти на большой риск, уверены, что добьются успеха, возможно, потому, что они знают то, чего мы не знаем.

Как использовать обязательства. Использование правильных обязательств требует некоторой осторожности. Обычно мы не рекомендуем делать ставку на форму (в конце концов, что будет, если что-то не получится?). Итак, вот несколько тактик, чтобы показать людям, что вы уверены в себе, не рискуя всем:

• Создавайте надежные обязательства, в идеале с учетом вашего изобилия, а не недостатка. Например, на заре Tesla инвесторы боялись вкладывать деньги в смелый и дорогостоящий план Маска. Однако, когда Маск предложил финансировать компанию за счет собственного капитала, к нему присоединились и другие, полагая, что его готовность поставить свои собственные деньги означает, что он был уверен, что бизнес будет успешным. (Следует отметить, что у Маска было достаточно капитала, с которым можно было работать; в отличие от многих других новаторов, сомнительно, что он подвергал опасности свою семью или свое будущее).
• Составьте план Б. Хотя приверженность подразумевает подачу сильного сигнала, не стоит загонять себя в угол, если дела пойдут плохо. Изучая кажущиеся «необратимыми» обязательства, мы обнаружили, что у новаторов часто был план Б. Лох, например, не смог бы вернуться в свою резиденцию в Johns Hopkins. Но он знал, что его навыки будут полезны в других медицинских учреждениях или биофармацевтических компаниях, если предприятие не сработает.

Изученные нами успешные новаторы, в том числе те, кто создал очень успешные организации, начинали с творческой идеи. Но они быстро поняли, что творчества недостаточно. «Идеи во многом просты, и в них нет недостатка в отличных идеях», — сказал нам генеральный директор Nike Марк Паркер. «Важно умение воплотить эти идеи в жизнь и в нужном масштабе». Паркер понимал, что успешные инновации требуют ресурсов, и убедить других использовать эти ресурсы — непростая задача.

Чтобы продвигать свои инновации, эффективные лидеры полагаются на набор тактик, чтобы привлечь внимание и доверие к себе и своим идеям. Успешные предприниматели и новаторы повсюду сталкиваются с парадоксом новатора: им нужно убедить других поддержать рискованные идеи, которые в конечном итоге могут сгореть. Хотя все мы можем со временем накопить человеческий, социальный и репутационный капитал, чтобы заручиться поддержкой наших идей, в краткосрочной перспективе мы должны научиться применять другие методы, чтобы укрепить наш инновационный капитал, чтобы мы могли собрать ресурсы, которые могут стать творческими. идеи в реальность.

ОБ АВТОРАХ

Джефф Дайер ( @jeffrey_dyer ) — профессор стратегии Горация Бизли в Университете Бригама Янга. Натан Ферр ( @nathan_furr ) — профессор стратегии и инноваций в INSEAD. Майк Хендрон — доцент кафедры предпринимательства в Университете Бригама Янга.